Corporate Social Responsibility entwickelt sich immer mehr  zu einem strategischen Element.

Kommerz und Moral sollen keine Widersprüche mehr sein. Gemeinwohlorientierte Unternehmensziele, auch als Corporate Social Responsibility (CSR) bezeichnet, bekommen für Arbeitgeber eine wachsende Bedeutung. Inzwischen gehören in immer mehr Unternehmen Fragen zur Nachhaltigkeit und zur gesellschaftlichen Verantwortung genauso zu den zentralen Themen wie Einkaufspreise oder Vertriebsstrategie. Doch damit CSR zu einem festen Bestandteil der Unternehmenskultur wird, müssen die Mitarbeiter mit einbezogen werden. Denn ihnen kommt eine zentrale Bedeutung zu.

„Sie sind die Zeugen dieser Verantwortung, die das Unternehmen übernimmt”, sagt Norbert Taubken, Business Director bei der Agentur Scholz & Friends Reputation. Nur wenn es einem Unternehmen gelinge, die Belegschaft von der Relevanz des Themas zu überzeugen, könne CSR funktionieren. „Und die eigenen Mitarbeiter haben die höchsten Ansprüche, da sie häufig das Handeln von Unternehmen und Führungskräften besonders kritisch verfolgen.”

Gerade wenn ein Unternehmen das Thema CSR neu angeht, kann es einige Fehler machen, was die Einbeziehung der Mitarbeiter betrifft. „Man sollte nicht einfach loslegen, ohne Strategie”, warnt Stephan Koch, Leiter Beratung & Training beim Netzwerk UPJ, das Unternehmen und gemeinnützige Mittlerorganisationen zusammenbringt.

Erst wenn ein Unternehmen eine CSR-Strategie erarbeitet habe, könne es das Was, Warum und Wie schlüssig intern kommunizieren. „Wichtig ist auch, dass man sich Themen aus dem weiten Feld der CSR aussucht, die zur Branche und zum eigenen Unternehmen passen”, so Koch weiter. „Denn CSR-Aktivitäten müssen Berührungspunkte zum Geschäft haben, dort eine Wirkung hinterlassen. Sonst hat man ein Glaubwürdigkeitsproblem in der Vermittlung der Ziele.”

Ein Unternehmen, das sich als besonders innovativ betrachtet, kann zum Beispiel die Mitarbeiter dazu anspornen, neue Ansätze oder Technologien für die mobile Gesellschaft von morgen oder für einen geringeren Ressourcenverbrauch zu entwickeln. Rechnet ein Unternehmen mit einem Fachkräftemangel, kann es entsprechende Förderprojekte etwa im Bereich Schulen unterstützen.

Eine Strategie bedeutet, dass ein Unternehmen CSR-Aktivitäten auch mittelfristig, zum Beispiel für einen Zeithorizont von drei Jahren, plant. „Handeln heißt aber zwangsläufig auch Budget”, stellt Taubken klar. Entweder indem ein neuer Topf bereitgestellt werde oder indem bestehende Budgets zum Teil umgewidmet würden. Fehlt es am Budget, wirken groß angekündigte Aktivitäten auf die Mitarbeiter schnell unglaubwürdig. Des Weiteren müssen im Unternehmen klare Zuständigkeiten existieren, es muss „ein Gesicht für das Thema” geben, wie Taubken es formuliert. Ob der CSR-Verantwortliche eine separate Stabsstelle bekommt oder organisatorisch einer anderen Abteilung zugeordnet wird, ob die koordinierende Einheit auch ein Gros der Umsetzungen trägt oder viel dezentral geregelt wird - das alles kommt auf den Einzelfall an. „Wichtig ist, dass die entsprechenden Prozesse definiert sind und das Thema auf der Ebene der Unternehmensleitung verankert wird”, so Taubken. Denn dem Vorstand oder der Geschäftsführung kommt auch bei der CSR eine Vorbildfunktion zu, gerade im Hinblick auf die Mitarbeiter. „Wer die Unternehmensleitung nicht mit im Boot hat, sollte einen größeren Auftritt lieber gleich lassen.”

Koch betont, wie wichtig es ist, CSR als regelmäßige Aktivität zu verstehen, „nicht als einmaliges Feuerwerk”. Die Aktivitäten müssten mit allen vorhandenen Mitteln der internen Kommunikation begleitet werden. Wobei die Kommunikation, so Taubken, „authentisch und ohne werbliche Übertreibung” erfolgen sollte. Noch wichtiger sei es, dass CSR für die Mitarbeiter anschaulich und erlebbar werde. „Man sollte das Thema inszenieren, damit es fassbar wird, etwa im Rahmen von Mitarbeiterveranstaltungen.” Und Koch ergänzt: „Um sich dauerhaft mit dem Thema identifizieren zu können, müssen die Mitarbeiter auch in die Weiterentwicklung der CSR eingebunden sein.”

Zum Einstieg ins Thema eignet sich in Kochs Augen Volunteering sehr gut, also das freiwillige Engagement für gemeinnützige Zwecke. „Wir betreuen zum Beispiel für einen Mobilfunkkonzern ein sogenanntes Volunteering Office, das an Abteilungen und Teams des Konzerns passende Aktivitäten für gemeinnützige Teameinsätze vermittelt.” Statt raften oder bergsteigen zu gehen, hilft die Gruppe zum Beispiel einen Tag in einer Schule oder einer sozialen Einrichtung. „Auch Nachwuchsführungskräfte können so auf ganz neuen Wegen an soziale Kompetenz und Wahrnehmung herangeführt werden”, sagt Koch. „Das steigert deren Achtsamkeit gegenüber schwierigen Themen im Unternehmen, etwa bei Sucht am Arbeitsplatz.” Es erwächst also ein direkter Nutzen für die Personalentwicklung.

Norbert Taubken geht sogar so weit, dass er empfiehlt, Corporate Social Responsibility zum festen Bestandteil von Mitarbeitergesprächen und den Incentive-Regelungen für Führungskräfte zu machen: „So macht ein Unternehmen die betriebswirtschaftliche Relevanz des Themas deutlich.” Reiner Altruismus als strategisches Leitmotiv für CSR-Aktivitäten, sagt auch Stephan Koch, sei eh ein Fehler: „Dann verschwindet das Thema in der nächsten Krise sang- und klanglos, um die Kosten zu senken.”