Fehlerkultur Bereit sein, aus Fehlern zu lernen

Von Hartmut Volk 

Fehler passieren und sind ärgerlich. Sie sind aber wohl die am meisten unterschätzten und ignorierten betrieblichen Lehrmeister.

Spürsinn bei der Fehlersuche führt meist zu besseren Ergebnissen als Schuldzuweisungen. Foto: Fotolia
Spürsinn bei der Fehlersuche führt meist zu besseren Ergebnissen als Schuldzuweisungen. Foto: Fotolia

Natürlich kann die betriebliche Zielsetzung nicht anders lauten als fehlerfrei zu arbeiten. Der nüchterne Umgang mit der Realität hingegen legt nahe, Fehler als unvermeid­bare Begleiter der Arbeit anzusehen. Das mindert die Schockwirkung beim Auftreten von Fehlern. Und stimmt auf einen anderen Umgang mit Fehlern ein. Die normale Reaktion auf Fehler sind ärgerliche Schuldzuweisungen. Das ist eine menschlich verständliche Reaktionsweise, nützt aber dem Betrieb nichts. Wichtig ist, die Fehlerursachen aufzuspüren. Nur so lassen sich Fehler wirklich abstellen. Und nur so lässt sich aus Fehlern lernen. Denn meistens sind Fehler auf irgendeine Art und Weise Hinweise auf Schwachstellen und Wegweiser zur Verbesserung der betrieblichen Arbeit. Fehler so anzusehen und mit ihnen umzugehen hilft dabei, im gesamten Betrieb besser, klüger und oft auch innovativer zu werden. Praktisch heißt das, Fehler haben nicht nur ein Einerseits und ein Andererseits, sie verlangen auch in ihrer Behandlung immer danach.

Wegweiser zu Neuerungen

Einerseits: stellt sich heraus, jemand hat fahrlässig, nachlässig oder aus Desinteresse an der Arbeit 'Mist gebaut', liegt die Fehlerursache also in der Arbeitshaltung, dann sind deutliche Worte, dann ist ein ruhig, aber bestimmt geführtes Kritikgespräch angebracht. Am besten unter vier Augen, nicht als öffentliches Tribunal. Es sollte auf Einsicht abzielen und auf die Bereitschaft zur 'Besserung', nicht auf Kleinmachen. Läuft dieses Bemühen ins Leere, sind Konsequenzen zu ziehen. Anderseits: der Teufel steckt bekanntlich im Detail. Solides Fachwissen, saubere Planung, Konzentration und Umsicht beim Tun, einwandfreies Material, all das schützt manchmal nicht davor, schon im Verlauf der Arbeit oder nach deren Abschluss plötzlich mit dem unguten Gefühl dazustehen: irgendwie und irgendwo hat sich da ein Fehler eingeschlichen. Ist fahrlässiges oder gar schuldhaftes Handeln auszuschließen, heißt die Devise: Spürsinn entwickeln, unvoreingenommen, unpersönlich, sachlich, ohne Zorn und Eifer. Ziel ist, einem möglicherweise vielleicht schon seit Längerem im Verborgenen waltenden Fehlermechanismus auf die Spur zu kommen. Die Fehlersuche wird zum Lernprozess. Das an und für sich Ärgerliche eröffnet die Chance zum Besserwerden. Die landläufige Kopfprogrammierung 'Fehler = Katastrophe' auf Chefseite oder 'Fehler = Katastrophe = Vertuschen' auf der 'Gegenseite' ist die eigentliche Katastrophe im Umgang mit Fehlern. Und diese Katastrophe muss vermieden werden.

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Lenkt sie doch vom tatsächlichen Problem ab, unterbindet den Lernprozess und verhindert zukünftig fehlerfreieres und somit effizienteres Arbeiten. Fehler, wird ihnen unaufgeregt nachgespürt, erweisen sich oft als bessere Wegweiser hin zu sinnvollen oder gar notwendigen Veränderungen und Neuerungen als theoretische Überlegungen. Fehler sind die wohl am meisten unterschätzten und ignorierten betrieblichen Lehrmeister. Die Erfahrung lehrt, dort wo Fehler als Todsünde gebrandmarkt und die, die diese Todsünde begangen haben, automatisch als unfähig angesehen werden, entzieht sich das Unternehmen wertvolle menschliche Potenziale. Wer einmal die Erfahrung einer solchen Sicht- und Behandlungsweise durch­gemacht hat, hält sich künftig bedeckt und setzt alles daran, Fehler zu vertuschen oder irgendwie zu reparieren. Damit löst sich der allen Fehlern innewohnende Lerneffekt in Luft auf. Oder anders gesagt: die innerbetriebliche geistige Lebendigkeit wird abgewürgt, die Lernfähigkeit des Unternehmens wird behindert, es wird kein neues Wissen und Können erschlossen. Der Betrieb erfährt keine Inspiration, er wird nicht aufmerksamer sich selbst gegenüber. Und Aufmerksamkeit gilt als ein maßgeblicher Treiber von Innovationen. Etwas wahrzunehmen, darüber nachzudenken, Schlüsse daraus zu ziehen und dann auf der Grundlage neuer Überlegungen etwas zu wagen, das ist die Triebkraft betrieblicher Entwicklung. Und deren Triebkraft wiederum ist die Aufmerksamkeit der Belegschaft - in Verbindung mit der Bereitschaft, das Bemerkte anzusprechen.

Belegschaft animieren

In jeder Mitarbeiterin, in jedem Mitarbeiter verbirgt sich eine weitere Mitarbeiterin und ein weiterer Mitarbeiter. Und zwar die Person, die zum Vorschein kommt, wenn die schlummernden Anteile von deren Wissen und Können aktiviert und 'in Betrieb genommen' werden. Oft brauchen Betriebe nicht unbedingt mehr Personal, um größere Anforderungen oder generell die Zukunft zu bewältigen, sondern lediglich die komplette Fähigkeitsausstattung ihrer Mannschaft. Und die gibt oft Anlass zu hef­tigem Erstaunen. Ein Blick auf Ehren- und sonstige außerbetrieblich wahrgenommene Ämter spricht da eine sehr aufschlussreiche Sprache. Da finden sich zum Beispiel Vereinsvorsitzende, die mit geradezu über­ragenden Führungs- und Organisations­fähigkeiten glänzen. Im sozialen Bereich wird mit außergewöhnlichem Fingerspitzengefühl ehrenamtliche Unterstützungsarbeit geleistet. Und so rät der Esslinger Führungs- und Unternehmensethiker Professor Ferdinand Rohrhirsch Unternehmern und Vorgesetzten: 'Schauen Sie nicht nur mit anderen Augen auf Fehler, sondern ganz generell auf ihre Belegschaft.' Denn die sehe, was im Betrieb geschieht, aus einer anderen Per­spektive, die Vorgesetzten oft gar nicht zugänglich sei. Chefs sollten ihre Leute animieren, ihre Beobachtungen, Überlegungen und Anregungen mitzuteilen und dafür offen zu sein. 'Zeigen Sie Ihre Bereitschaft, sich zu beraten und sich beraten zu lassen, die andere Meinung gelten zu lassen, und wehren Sie all das nicht als unerwünschte Belehrung von unten ab.' So ließen sich Fehler, die aus der einseitigen Sicht von oben entstehen können, vermeiden, so Prof. Rohrhirsch.