Einst hat der Bodenbelaghersteller DLW in Bietigheim-Bissingen den Rückhalt seiner Aktionäre verloren. Das war der Anfang vom Ende.
Stuttgart - Zumindest der Name ist geblieben. Die Bushaltestelle in der Stuttgarter Straße in Bietigheim heißt immer noch DLW. Denn hier war einst der Sitz des Bodenbelagherstellers DLW, der in den 90er Jahren noch zu den großen Traditionskonzernen im Südwesten gehört hat. Das ist vorbei, DLW ist pleitegegangen, sogar zweimal. Die einstige Konzernzentrale gegenüber der Haltestelle ist in die Jahre gekommen, steht aber noch. Auch der Schriftzug DLW, das Kürzel für den historischen Namen Deutsche Linoleum-Werke, ist noch zu sehen. Aber auf dem Schild mit den hier residierenden Unternehmen stehen überwiegend Namen, die nur Insidern etwas sagen, mehrere aus der Baubranche. Auch der trostlose Parkplatz vor dem Gebäude, der einst wichtigen Managern und Besuchern vorbehalten war, ist jetzt fremdvergeben.
DLW war auf dem Höhepunkt ein Unternehmen mit 1,5 Milliarden D-Mark Umsatz und weltweit mehr als 6500 Beschäftigten. Es wurden nicht nur Bodenbeläge aus Linoleum, PVC und Textilien hergestellt, auch mehrere Möbelhersteller und Autozulieferer gehörten zum Konzern. DLW ist nicht spektakulär zusammengebrochen, sondern leise untergegangen. Vielleicht blieb der große Aufschrei aus, weil viele Jobs erhalten wurden, zum Beispiel beim Verkauf der Zulieferer Georg Näher und Helphos. Vom einstigen Stammgeschäft ist aber kaum etwas übrig geblieben.
In Bietigheim werden künftig nur noch gut drei Dutzend Mitarbeiter für die Linoleumproduktion arbeiten, die freilich im norddeutschen Delmenhorst angesiedelt ist. Für die anderen fast 300 Beschäftigten ist im Laufe des Jahres Schluss. Sie gehen in eine Transfergesellschaft, die der Betriebsrat durchsetzen konnte. Damit schließt sich der Kreis, denn Linoleum stand am Anfang von DLW – 1882 in Delmenhorst. In Bietigheim hat die Geschichte „erst“ 1899 mit Gründung der Linoleumwerke Nairn begonnen, zudem war hier seit 1938 der Konzernsitz.
Aus Sicht des früheren Vorstandsvorsitzenden Bernd Pelz, der DLW im Jahr 2000 verlassen hat, war diese Entwicklung keineswegs zwangsläufig. Dass Fehler gemacht wurden, auch unter seiner Regie, das räumt er durchaus ein. Für entscheidend hält der mittlerweile 74-Jährige aber etwas anderes: Finanzadressen, die dem Unternehmen lange direkt oder über Partner verbunden waren, änderten plötzlich die Strategie und verkauften ihre Anteile – unglücklicherweise, wie sich zeigen sollte, auch noch an den Falschen.
Als Bernd Pelz 1990 als Produktionsvorstand zu DLW kam, schien er das große Los gezogen zu haben. Sein Vorstandskollege Hans Jochen Redlin, so erinnert er sich, habe bei einer der ersten Begegnungen das Topmanagement einen „Sonnenschein-Vorstand“ genannt, weil es DLW stets gut gegangen sei.
Diese Botschaft war auch beim Betriebsrat angekommen. „Früher hieß es, wir seien eine Bank mit anhängender Produktion“, erzählt der Betriebsratsvorsitzende Frank Jungermann in seinem Büro auf dem fast verwaisten Gelände hinter Tor III an der Geisinger Straße in Bietigheim. „Irgendjemand hat mal ausgerechnet, dass man uns drei Jahre lang fürs Nichtstun hätte bezahlen können. Es war genug Geld da. Wir hatten keine Bankschulden.“ Aber das waren die Früchte der Vergangenheit.
Schnell merkte Pelz, dass der Koloss DLW auf tönernen Füßen stand. Er hatte in den ersten Monaten viel Zeit, um sich mit den betriebswirtschaftlichen Fakten auseinanderzusetzen, denn sein Vorgänger als Produktionsvorstand war noch im Unternehmen und versuchte den „Neuen“ nach Kräften auszubremsen. Mit dem Ergebnis seiner Recherchen ging Pelz zu Aufsichtsratschef Horst Burgard von der Deutschen Bank und sagte: „Herr Burgard, wenn ich die Zahlen richtig lese, dann fährt dieses Unternehmen an die Wand. Es gibt keine Möglichkeit, alle Unternehmensbereiche miteinander heil in die Zukunft zu bringen.“
Unter dem langjährigen DLW-Chef Hans Ruf war die Risikostreuung Trumpf. Pelz hatte in seiner Managerkarriere aber etwas anderes gelernt: „Ich war 20 Jahre lang bei amerikanischen Unternehmen tätig“, sagt der promovierte Mikrobiologe, der seit vielen Jahren in der Nähe von Bonn lebt. „Da wird einem eins eingebläut: Konzentriere dich auf das, was du gut kannst. Nur dann verdienst du Geld.“ Das hat offenbar auch den Aufsichtsrat überzeugt, der ihn im Herbst 1991 zum Chef machte.
Die Nagelprobe folgte schon kurze Zeit später, die Krise setzte ein. „Der Niedergang hat in den 90er Jahren begonnen, als uns die Probleme im Möbelbereich langsam runtergezogen haben“, sagt Betriebsratschef Jungermann. „Wir in Bietigheim sind in dieser Zeit stiefmütterlich behandelt worden, es wurde spartanisch investiert. Und es hat an Innovationen gefehlt.“ Durch die Verluste im Möbelgeschäft wurde das Geld überall knapp, und auch in Bietigheim tauchten immer häufiger Unternehmensberater auf. „Es ging aber immer nur darum, die Kosten zu senken, nie um die Prozesse“, ärgert sich Jungermann und nennt ein Beispiel dafür, welcher Unsinn da bisweilen herauskam: „Ein Mitarbeiter musste am Computer arbeiten und außerdem noch die Ware auf dem Fließband prüfen, das aber hinter seinem Rücken verlaufen ist. Da haben die sich gewundert, dass so viel mangelhafte Ware unbeanstandet durchgelaufen ist.“
In den 90er Jahren trennte sich DLW dann von seinen ertragsschwachen Autozulieferern. Nach langem Hin und Her wurde auch das defizitäre Möbelgeschäft verkauft. Pelz war zunächst das zuständige Vorstandsmitglied nicht losgeworden („Das war mein größter Fehler“). Schließlich war DLW aber doch wieder ein reiner Bodenbelaghersteller, der aus Sicht von Aktienanalysten gute Perspektiven hatte. Das sah auch die Deutsche Bank so, die DLW seit jeher als „ihr“ Unternehmen betrachtete. Ohne Anteilseigner zu sein, war die Bank in der Regel gleich doppelt im Aufsichtsrat vertreten, mit einem Vorstandsmitglied als Vorsitzendem und dem Stuttgarter Statthalter. Eine fatale Liaison, wie sich nun zeigen sollte.
DLW war eingebunden in das Netzwerk der sogenannten Deutschland AG, in der sich unter Führung der Banken und Versicherungen die Topadressen der deutschen Wirtschaft über die Vertretung in Aufsichtsräten zumindest in Teilen selbst kontrolliert haben – eine geschlossene Gesellschaft. So war im DLW-Aufsichtsrat nicht nur die Deutsche Bank vertreten, sondern auch Daimler, die Allianz und Bosch, später anstelle des Elektrokonzerns die BW-Bank . Zu Beginn des neuen Jahrtausends kam das Aus für die Deutschland AG. Die Konzerne hatten jetzt im Zuge der Globalisierung, die in aller Munde war, die eigene Expansion im Auge. Alte Beteiligungen und Aufsichtsratsmandate wurden zum Ballast. Beim Abwerfen hat die rot-grüne Koalition unter Kanzler Gerhard Schröder massiv geholfen: Der Verkauf von Beteiligungen wurde steuerfrei gestellt.
Bernd Pelz ahnte damals, was kommen würde: „Die Allianz und die BW-Bank hatten ihre Anteile abgeschrieben und konnten bei einem Verkauf Gewinn machen, und der Daimler-Vertreter im Aufsichtsrat, Jürgen Hubbert, hat infrage gestellt, ob man in Deutschland künftig überhaupt noch Bodenbeläge herstellen kann.“ Pelz mag deshalb nicht glauben, dass Morgan Grenfell, Tochter der Deutschen Bank, 1998 rein zufällig eine „Konkurrenzanalyse Bodenbelaghersteller“ verfasst hat, in der Übernahmeszenarien durchgespielt wurden. Tenor: Eine Übernahme der Bietigheimer, die wieder Geld verdienten, könnte für die Aktionäre finanziell attraktiv sein, sofern der US-Konzern Armstrong einsteigen würde. Nicht nur die Deutsche Bank hat hierauf gesetzt, sondern auch die BW-Bank, deren Chef Frank Heintzeler im Aufsichtsrat saß. „Heintzeler hat den Verkauf sehr stark betrieben“, sagt Pelz.
Der DLW-Vorstand erhielt den Auftrag, nach einem Partner zu suchen. Den Zuschlag erhielt letztlich – Armstrong. Pelz versichert, dass er und seine Kollegen sich die Sache nicht leicht gemacht haben. „Wir haben auch Alternativen geprüft und mit Forbo und Gerflor verhandelt“, sagt der Exchef und deutet auf zwei dicke Leitz-Ordner. „Mit Gerflor, die ich eigentlich schon 1992 für DLW kaufen wollte, wären wir die Nummer eins in Europa geworden. Aber mit Armstrong gab es viel weniger Überlappungen. Zudem war klar, dass der Aufsichtsrat den Amerikanern zuneigt“, resümiert Pelz, der heute mittelständische Betriebe berät. „Die Idee wurde im Aufsichtsrat geboren, und die Eigentümer entscheiden nun einmal.“ Ironie: Geflor hat im Februar die Linoleum-Produktion der DLW in Delmenhorst gekauft.
Schon bald nach dem Einstieg von Armstrong ging es für DLW wieder bergab. Ausschlaggebend dafür war eine Amputation, mit der mehr als die Hälfte des Umsatzes verloren ging. „Es gab die schriftliche und auch öffentlich gemachte Zusicherung, dass die Textilsparte im Konzern bleibt“, sagt Pelz. „Aber Armstrong hat sich nicht daran gehalten und schon früh durchblicken lassen, dass der Bereich verkauft werden soll.“ Pelz geriet zunehmend mit den neuen Herren in Konflikt und schied aus. Trotzdem unternahm er noch einen letzten Versuch, die offensichtliche Fehlentscheidung zugunsten von Armstrong zu korrigieren. „Im Jahr 2000 habe ich dem damaligen Chef Michael D. Lockhart angeboten, DLW zurückzukaufen“, macht Pelz erstmals öffentlich. „Er hat abgelehnt.“
Armstrong war selbst unter Druck, weil der US-Konzern, der neben Bodenbelägen auch Deckenverkleidungen herstellt, mit Milliardenklagen Asbestgeschädigter konfrontiert wurde. Dass DLW von den Risiken des neuen Eigentümers erst erfuhr, als es schon zu spät war, lastet Pelz vor allem der Hausbank an: „Eigentlich hätte die Deutsche Bank das aufgrund ihrer Verbindungen wissen müssen. Aber da kam nichts“, wirft er dem international stark vernetzten Kreditinstitut vor.
Für den Betriebsrat in Bietigheim waren die Jahre unter der Regie von Armstrong verlorene Jahre, zumal die Amerikaner keine Manager nach Deutschland geschickt haben, sondern Befehlsempfänger – was Pelz im Übrigen genauso sieht. „Man hat uns als Milchkuh behandelt“, klagt der stellvertretende Betriebsratschef Frank Maurer und berichtet von Zahlungen an die Amerikaner für die Nutzung der eigenen IT-Infrastruktur. Von Investitionen war seltener die Rede, weil sich aus Sicht der Amerikaner der Kauf neuer Anlagen innerhalb von zwei Jahren rentiert haben musste. Wenig hilfreich für DLW war auch dies: „Ein Viertel unserer Kapazitäten war für konzerninterne Aufträge von Armstrong-Kunden reserviert, an denen wir nichts verdient haben“, kritisiert Maurer. „Damit wir zahlungsfähig geblieben sind, wurde das ausgeglichen.“ Der 48-jährige Betriebsrat vermutet, dass Armstrong auf diese Zahlungen – angeblich 150 Millionen Dollar – angespielt hat, als der Konzern vor vier Jahren seine deutsche Tochter fallen ließ. DLW musste daraufhin Insolvenz anmelden. Zwar fand sich mit dem Investor Fields Group ein Käufer, aber dessen Name fiel danach nur noch einmal: Im vorigen Jahr, als DLW wieder insolvent wurde – diesmal endgültig.
Hätte sich die Misere vermeiden lassen, wenn die Bietigheimer alleine geblieben wären? In den folgenden Jahren durchaus, glaubt Pelz. Danach aber, so sagt er, hätte der Konzern durch die Marktveränderungen in Schwierigkeiten kommen können. Der Ex-Chef: „Wie groß die gewesen wären, ist schwer zu sagen.“
