Der einstige IBM-Europa-Chef, der lange in Böblingen wohnte, verrät, warum er die AfD gründete und wie Griechenland gerettet wurde. Und, wieso sein Schwager den Beatles Bier zahlte.
Der ehemalige IBM Europa-Chef Hans-Olaf Henkel gibt eigentlich keine Interviews mehr. Für unsere Zeitung hat er eine vielleicht letzte Ausnahme gemacht, um zu erklären, warum er die AfD mitgründete, wie Deutschland aus der Krise kommt und wie es war, seine Heimatstadt Hamburg zu verlassen.
Herr Henkel, Sie haben tatsächlich in Hamburg noch die Beatles erlebt?
Zuerst im Top Ten Club. Da war Pete Best noch Drummer und Stuart Sutcliffe spielte Bass-Gitarre. George Harrison war der, der am besten Gitarre spielen konnte, Paul McCartney stand oft auch am Klavier und John Lennon hatte am meisten gesungen. Mein Schwager, der zehn Jahre älter war, spendierte ihnen immer ein Bier, damit sie „Ain’t she sweet“ spielten. Es war wirklich eine verrückte Geschichte.
Was dachten Sie, als Ihnen klar wurde, Sie werden von Hamburg nach Böblingen ziehen?
1962 war das ein ziemlicher Schock für mich.
Wo wollten Sie wirklich arbeiten?
Bei einem Meinungsforschungsinstitut in München. Zum Vorstellungsgespräch bei der IBM Böblingen bin ich danach nur gefahren, um die Reisekosten noch mal zu kassieren. Aber ich war dann fasziniert von dem modernen Umfeld und der IBM in Böblingen und Sindelfingen und meinen Mitbewerbern. Das hatte meinen Ehrgeiz gepackt, und ich dachte, da muss ich hin. Aber dann fand die Einstellungskommission, ich sei mit 22 Jahren viel zu jung. Ich sagte: „Moment mal, ihr habt mich doch eingeladen!“ Nach einigem Hin und Her wurde mir dann das Trainee-Programm angeboten.
Wie sind Sie gestartet?
Ich hatte meine Ente, meinen 2CV, vollgeladen und habe mir in Böblingen ein Zimmer gemietet für 80 Mark. Das war ziemlich deprimierend.
Was hat Sie gerettet?
Am ersten Tag bei der IBM habe ich einen anderen Hamburger getroffen, und dann sind wir zu Ostern 1962 an den Bodensee gefahren und haben uns in Wallhausen eine Jolle gekauft. Ich konnte es dort nur aushalten, wenn wir jedes Wochenende zum Segeln an den Bodensee fuhren. Wir sagten uns öfter, eigentlich müsse man Stuttgart voll Wasser laufen lassen, um drauf zu segeln. Wir haben dann in der Landhausstraße zwei Zimmer gemietet. Irgendwann wurde ich mit einer durch die Tür geschobenen schriftlichen Kündigung wegen „unerlaubtem nächtlichen Damenbesuchs“ rausgeschmissen.
Wie haben Sie es geschafft, bei der IBM die Karrierestufen hochzusteigen?
Es war eine Kombination von Glück und sehr guten Vorgesetzten. Ich hatte 21 Vorgesetzte bei der IBM, das waren alles fantastische Charaktere. Ich habe nie mit einem Charakterschwein zu tun gehabt. Die IBM war, was Personalpolitik betrifft, absolut führend. Da gab es keine Korruption, es gab kein Vitamin B, keine Beziehungen. Es war eine Organisation, die den Respekt vor dem Individuum ernst nahm. Wir hatten auch eine Open-Door-Policy, bei der jeder, der sich ungerecht behandelt fühlte, zum Vorgesetzten seines Vorgesetzten gehen und sich beschweren konnte, ohne dass es irgendwelche Nachteile hatte. In vielen Fällen bekam der Mitarbeiter recht und nicht der Manager.
Was würden Sie einem BWL-Studenten raten, der ein Unternehmen führen möchte?
Schnell fertig werden mit dem Studium und rein ins Berufsleben und dann die richtige Branche auswählen. Damals hatte ich die Informationstechnik ausgewählt, heute würde ich sofort in ein Unternehmen gehen, das sich auf KI spezialisiert oder ein Handwerk erlernen.
Mac oder PC?
Ich habe beides.
Haben Sie an der IBM-Spitze die Verantwortung für die Menschen gespürt?
Auf jeden Fall, das wurde mit jedem Beförderungsschritt schwieriger. Als ich Chef der IBM Deutschland wurde, hatten wir noch um die 30 000 Mitarbeiter, 6000 davon arbeiteten in 5 Fabriken. Ich merkte sehr schnell, dass die Wettbewerbsfähigkeit dieser Fabriken im Vergleich zu denen in anderen Ländern dramatisch zu sinken drohte.
Dann wackelte Ihr Stuhl?
Nein, im Gegenteil, aber das Management in den USA hatte erwartet, dass ich mithelfe, die negativen Standortfaktoren zu beseitigen.
Wie haben Sie das gemacht?
Ein Beispiel: Wir stellten auf der Böblinger Hulb den ersten Vier-Megabit-Chip außerhalb der Vereinigten Staaten und noch vor den Japanern her. Zu der Zeit waren die IG Metall, die Kirchen und die Gesetze gegen die Sonntagsarbeit, obwohl damals schon Millionen von Menschen sonntags in den Krankenhäusern, in der Gastronomie, bei der Bahn usw. arbeiteten. Die IG-Metall hat dann eine Kampagne gegen mich gestartet. Als ich 1989 den damaligen Bundeskanzler Helmut Kohl eingeladen hatte, um mit ihm auf der Hulb die Eröffnung der Produktion zu feiern, zog er aus seinem Jackett Protestbriefe von Bischöfen gegen die Sonntagsarbeit bei der IBM hervor. Ich konnte ihm aber klarmachen, dass die Herstellung von Chips ein kontinuierlicher Prozess ist und man die Maschinen am Sonntag nicht abstellen durfte. Worauf Helmut Kohl den Bischöfen wohl entsprechende Antworten gab.
Sie mussten also gesellschaftliche Widerstände überwinden?
Immer wieder. Zweites Beispiel. Unser damaliger Personalchef Hans-Werner Richter hatte die Idee, für 200 Freiwillige Homeoffice-Plätze über gemietete Telefonleitungen einzurichten. Wir konnten uns vor Freiwilligen gar nicht retten. Die IG Metall wollte diese „Selbstausbeutung der IBMer zu Hause“ verhindern. Wir haben das mit dem Betriebsrat damals ohne die IGM-Metall durchgezogen. Die IBM bekam für die Neuerung dafür den Innovationspreis der Deutschen Wirtschaft. Heute ist es die IG Metall, die Homeoffices fordert.
Hat die IBM die Arbeitskultur in Deutschland verändert?
Ja natürlich. Die IBM hatte einen großen Einfluss auf die Wirtschaft in vielen Ländern. Sie war selbst in den USA ein Sonderfall. Die Gewerkschaften kriegten dort keinen Fuß in die Tür, weil die IBM nicht nur eine Mitbestimmungspolitik, sondern vor allem eine Selbstbestimmungspolitik machte. Heute geht die Bedeutung von Gewerkschaften massiv zurück, weil die Menschen individueller eingestellt sind und nicht nur mitbestimmen, sondern vor allem selbst bestimmen.
Doch der Glanz der IBM ist verblasst?
Ja. Die IBM hat viele Fehler gemacht. Ein Fehler führte zur Gründung der SAP. Es waren fünf, sechs Leute, die damals mit einem von ihnen in der IBM entwickelten Softwareprogramm ausgestiegen sind, weil die IBM die Anwendungssoftware nicht selbst machen wollte, sondern nur Hard- und System-Control-Software.
Dann kam Microsoft.
Das war Fehler Nummer zwei: Wir hatten zwar den Begriff des Personal Computer erfunden und wollten dann die meisten PCs verkaufen, aber wir hatten keine Software dazu. Als Bill Gates mit uns verhandelte, hatte er parallel dazu das DOS von einer Kleinfirma gekauft und gründete Microsoft damit. Ein weiterer Fehler: Wir waren mal der größte Anteilseigner des Mikroprozessoren-Herstellers Intel. Als die IBM in den 80ern ein schlechtes Quartal hatte, verkaufte das Management in den USA die Anteile. Das Quartalsergebnis war zwar dann gut, aber Intel war weg.
Wann haben Sie bei der IBM gemerkt, dass es Zeit ist zu gehen?
Ich hatte mich mit dem neuen Chef-USA nicht mehr vertragen. Er war zurecht der Meinung, dass sich IBM radikal verändern müsse. Er hat dann aber auch mit einigen Grundsätzen aufgeräumt, die für mich unverzichtbar waren. Viele Programme, die IBM zu einem besonderen Arbeitgeber machte, strich er zusammen, obwohl die gar nichts kosteten.
Wie wollte er die IBM umgestalten?
Er wollte einfach was Neues machen. Dazu ein kleines, aber typisches Beispiel: die IBM Deutschland hatte eine bedeutende Sammlung großartiger moderne Kunst aus dem deutschsprachigen Raum. Bilder von Nolde, Kandinsky, Schmidt-Rottluff, Beckmann und anderen. Sie hingen nicht etwa in den Räumen der Bosse, sondern da, wo die Mitarbeiter waren. In Kantinen, in Konferenzräumen, in den Gängen. Diese Millionenwerte sollte ich nun mit Gewinn verkaufen. Ich habe mich erfolgreich geweigert.
Die Gemälde wären im Wert gestiegen?
Und wie! Ähnlich war es mit einigen unserer Gebäude. In vielen Städten Deutschlands hatte die IBM großartige Gebäude durch herausragende Architekten erstellen lassen. Natürlich brauchten wir für eine reduzierte Mitarbeiterzahl auch weniger Platz, aber wir hatten selbst weiterhin benötigte Gebäude erst mit Gewinn verkauft und dann zulasten höherer Kosten zurückgemietet.
Gab es weitere Ideen, die IBM zu rationalisieren?
Natürlich, viele waren auch gut und dringend nötig, aber es wurde dann mit der Zentralisierung übertrieben. Im Zweifel sollte man die Verantwortung eher in den Schoß der Mitarbeiter vor Ort und nicht etwa nach oben legen. Je weiter die Verantwortung für seine Bewältigung entfernt ist, desto schlechter ist die Lösung für ein Problem. Irgendwann wurde das zu frustrierend, und ich ging. Auch einige meiner Nachfolger konnten diesem Druck wohl nicht mehr standhalten. Übrigens, eine wundervolle Ansicht der Binnenalster von Hamburg von Kokoschka, die ich damals für die IBM gekauft und an die Geschäftsstelle nach Hamburg geschickt hatte, hängt dort immer noch.
Was haben Sie daraus für sich mitgenommen?
Ich habe etwas gelernt: Immer dann, wenn man ganz oben ist, wenn man von allen bewundert wird, wenn man gelobt wird, dann fängt man tatsächlich an, sich für den Größten zu halten. In diesem Augenblick machen Sie Fehler, und das sind dann die Fehler, die zum Absturz des Unternehmens führen. Übrigens, heute ist die IBM wieder auf einem grandiosen Erfolgspfad.
Kann man das Scheitern verhindern?
Das ist eine gute Frage. Und das alles, was ich gesagt habe, gilt ja auch für Gesellschaften. Denken Sie an die Entwicklung des römischen Reiches, das fing mit Rom an, dann Italien und Nordafrika und schließlich hin bis zu Britannien. Aber dann schrumpfte es wieder. Vielleicht war eine Mischung aus Größenwahn und Selbstzufriedenheit dafür verantwortlich?
Kommen wir zu Deutschland . . .
. . . ich habe in meiner Zeit in der IBM die Standort-Diskussion deshalb mit losgetreten, um die nötigen Reformen einzufordern. Das war auch der Grund, warum ich später zum Bundesverband der Deutschen Industrie gegangen bin. Auch Deutschlands Absturz, den man jetzt nun wirklich besichtigen kann, ist nichts weiter als eine Folge von gesellschaftlicher Selbstzufriedenheit. Wir hielten uns für die Größten, wir waren ja sogar mal Export-Weltmeister!
Ist Deutschland jetzt reformunfähig?
Wir sehen es ja an der Großen Koalition, hier ist Friedrich Merz mit dem Wunsch und dem Versprechen der großen Reformen reingegangen und die SPD lässt ihn nicht. Er müsste die Koalition verlassen.
Dann haben wir eine AfD-Regierung?
Das sagt Friedrich Merz. Aber wenn das mit den Reformen so weiter geht, dann bleibt ihm nichts anderes übrig, als alleine in einer Minderheitsregierung zu regieren.
Toleriert von der AfD?
Abhängig vom Thema von wem auch immer. Ich war fünf Jahre im Europäischen Parlament, davon etwas mehr als ein Jahr für die AfD. Das hat genügt, sie ist ja entsetzlich geworden. Eins konnte ich in Brüssel beobachten: In den meisten anderen Ländern haben sich die Rechtspopulisten zur Mitte hinbewegt, die AfD dagegen hat sich immer weiter radikalisiert.
Und wenn die Vernünftigen austreten?
Genau das ist im Sommer 2015 passiert. Als Bernd Lucke, Joachim Starbatty, ich und Tausende andere Liberale ausgetreten sind, war diese Partei am Ende. Sie rutschte in den Umfragen sofort unter fünf Prozent, und alle Ihre Kollegen und die Umfrageinstitute sagten ihr das Schicksal der Piraten voraus. Dann kam Merkel mit der Flüchtlingspolitik, und das rettete die AfD.
Wie fühlt man sich, wenn man ein Monster erschaffen hat?
Ich bereue es nicht, die AfD mitgegründet zu haben. Wenn Sie sich das Europaprogramm der AfD von 2014 angucken, finden Sie nichts Radikales, Fremdenfeindliches oder Antidemokratisches. Wir haben uns zum Beispiel explizit für die uneingeschränkte Aufnahme der Syrien-Flüchtlinge ausgesprochen. Das Programm war wesentlich liberaler als das, was die heutige Regierung macht.
Im Roman hat Frankensteins Monster seinen Schöpfer umgebracht.
Ich glaube, das Potenzial der AfD ist ausgeschöpft. Deswegen habe ich Friedrich Merz unterstützt, schon lange bevor überhaupt jemand auf die Idee gekommen ist, dass er wieder zurück in die Politik soll.
Inzwischen kam es zur Machtprobe innerhalb der AfD.
Wir hatten damals vor dem entscheidenden Parteitag der AfD geglaubt, dass sich der rechte Flügel abspalten und eine neue Partei gründen würde. Das ist total in die Hose gegangen, weil wir völlig unterschätzt hatten, dass unsere Gegner mit ganz anderen Methoden arbeiteten. Frauke Petry hat busweise Leute aus Sachsen heranfahren lassen, eine klassische kommunistische Methode, um die Abstimmung gegen Bernd Lucke in ihrem Sinn zu entscheiden.
Sie haben es mit der Partei Alfa nochmal probiert. Was ist schiefgelaufen?
Wir waren davon überzeugt, dass die Medien unsere neue Partei positiv begleiten würden, aber die Medien haben uns gar nicht mehr zur Kenntnis genommen. Sie stürzten sich alle nur noch auf die AfD und ihre Radikalisierung.
Noch eine kleine Stichelei: Hat die AfD den Kredit, den Sie ihr gewährten, zurückgezahlt?
Oh Gott ja, sogar mit Zinsen.
Sie sind damals angetreten, um die D-Mark zu retten?
Ich bin angetreten, um den Maastricht-Vertrag zu retten. Ich war im BDI ein leidenschaftlicher Vertreter des Euro. Als dann Frau Merkel im Jahr 2010 dazu beitrug, die Stabilitätsklausel zu brechen, angeblich um erst Griechenland, dann den Euro und schließlich ganz Europa zu retten, war das ihr erster großer Fehler. Heute baden wir das aus.
Welche Folge hatte die Rettung Griechenlands?
Griechenland war nicht das Problem, sondern Frankreich. Die französischen Banken und in viel geringerem Maße auch deutsche Banken hatten viel Geld in Griechenland investiert. Mit dem Rettungsschirm hat man in Wirklichkeit französische Banken gerettet. Die Deutsche Bank hat Angela Merkel wohl Angst gemacht mit der These, dass dann der Euro zusammenbricht. Stattdessen hätten die Griechen die Drachme abwerten sollen, und man hätte Griechenland viele soziale Probleme erspart. Jetzt ist aus der Stabilitätsunion eine Schuldenunion geworden.
Das deutsche Narrativ ist ja, durch eine abgewertete Währung geht es uns allen gut, weil der Export funktioniert.
Das ist ökonomischer Unsinn. Die ständige Aufwertung der Deutschen Mark war einst die Peitsche, die unsere Industrie motiviert hat, wettbewerbsfähig zu bleiben. Auch die Gewerkschaften blieben meist vernünftig, denn alle profitierten von einer starken D-Mark. Seit über zehn Jahren verlieren wir an Wettbewerbsfähigkeit, viele bemerken es erst jetzt.
Welche Folgen hat das für Europa?
Fragen Sie mal die Dänen, die Schweden, die Tschechen und die Briten, warum sie nicht in den Euro wollen. Die kämen jetzt nie auf die Idee, in diese Schuldenunion einzutreten. Das wollen nur noch ökonomisch relativ schwache Länder.
Haben Sie Gegenvorschläge?
Wir können heute nicht mehr aus dem Euro raus. Jetzt kann man nur darauf hoffen, dass die deutsche Regierung und die deutschen Teilnehmer an der Europäischen Zentralbank dafür sorgen, dass es mit den Staatsschulden nicht mehr so weiter geht. Allerdings haben wir eine Französin als Präsidentin der Zentralbank. Ich fürchte, wenn demnächst Frankreich auf der Matte steht, dann geht es weiter mit dem Kauf von Staatsanleihen. Ich habe dort zwölf Jahre gearbeitet, Frankreich ist reformunfähig.
Was kann die Bundespolitik tun?
Auch wir werden immer reformunfähiger. Erinnern Sie sich: Franz Müntefering war für die Rente mit 67. Ein Sozialdemokrat. Heute haben wir einen Bundeskanzler, der gar nicht mehr auf diese Idee käme, weil sein Koalitionspartner das nicht erlaubt. Wir bewegen uns in der Euro-Union im Gleichschritt mit Frankreich in eine Situation, in der wir nicht mehr konkurrenzfähig mit China, mit Ostasien und vor allem mit den Vereinigten Staaten sind.
Haben Sie je eine Lochkarte in der Hand gehabt?
Hier haben Sie eine von der Sortiermaschine IBM 082, mit der ich noch gearbeitet habe. Die schenke ich Ihnen! Neulich habe ich meiner Enkeltochter Friederike noch erklärt, wie man die Lochkarten erst sortieren musste und eine Tabelliermaschine mit dem Einstecken von bunten Drähten programmierte. Also die Antwort ist „Ja“.
Wo wohnt der private Hans-Olaf Henkel am liebsten?
Am allerliebsten in meiner Heimatstadt Hamburg. Eigentlich bin ich aufgewachsen an der Alster, aber ich habe jetzt eine Wohnung an der Elbe. Ich sehe das auch an meinen Klassenkameraden, die inzwischen überall in der Welt waren. Irgendwann im Alter zieht es uns dann doch wieder zurück an die Orte der Kindheit und Jugend.
Auf was freuen Sie sich in Zukunft am meisten?
Auf meine Enkelkinder, ich habe vier Enkeltöchter, die jüngste ist vier und die älteste ist 34.
Und was braucht Deutschland für die Zukunft?
Darüber habe ich insgesamt neun Bücher geschrieben. Durch die zieht sich der gleiche rote Faden. Wir müssen das Prinzip der Nachhaltigkeit nicht nur im Umweltschutz anwenden, sondern auf alle Bereiche der Politik, also auf die Sicherung der Infrastruktur, auf das Bildungs-, Renten-, Krankenhaussystem und auf die Pflegeversicherung ausdehnen. Wir geben immer mehr Geld aus, um soziale Gerechtigkeit auf horizontaler Ebene zu schaffen. Wir sollten das mal auf die Füße stellen und Gerechtigkeit auf vertikaler Ebene, also zwischen den Generationen, schaffen.
Das Gespräch führte Ulrich Stolte.
1940
Hans-Olaf Henkel wird in Hamburg geboren. Er wird Speditionskaufmann und studiert auf dem zweiten Bildungsweg BWL, Volkswirtschaft und Soziologie.
1962
Eintritt in die IBM, 1987 vorsitzender Geschäftsführer, 1993 Chef der IBM für Europa, den Mittleren Osten und Afrika.
1994
Chef des Bundesverbands der deutschen Industrie (BDI).
2001-2005
Präsident der Leibniz-Gemeinschaft. 2000-2012 Professor in Mannheim.
2014-2019
Mitglied im Euro-Parlament.
