Geze-Chefin Vöster-Alber im Interview Mit 24 wird sie Firmenchefin

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Sie haben Geze im Alter von 24 Jahren übernommen und trotzdem vier Kinder großgezogen. Taugen Sie als Vorbild?
Ich bin da kein Maßstab. Ich war in gewisser Weise sehr privilegiert, hatte meine Au-pair-Mädchen und hatte auch sonst ein Netzwerk, das es ermöglicht hat, Beruf und Familie unter einen Hut zu bringen.
Gefordert hat Sie Geze allemal – es gab recht rasch auch harte Entscheidungen zu treffen. Ist Ihnen das schwergefallen?
Als ich den Betrieb übernahm, waren Skibindungen das Hauptgeschäft von Geze. Das Skifahren hatte damals einen sehr glamourösen Touch, und die Pistenfreunde leisteten sich noch jedes Jahr eine neue Ausrüstung. Trotzdem war das Geschäft immer stärker defizitär: wegen der Währungsschwankungen beim starken US-Markt, wegen extrem hoher Aufwendungen für Werbung, und wenn es am 1. Dezember keinen Schnee hatte, ist der Umsatz um 50 Prozent eingebrochen.
Sie mussten Kündigungen aussprechen und haben sich schließlich von der Sparte getrennt. Waren das die schmerzlichsten Entscheidungen in Ihrer Karriere?
Dieser Schnitt ist mir und uns nicht leichtgefallen, wie Sie sich denken können. Betroffen vom Arbeitsplatzabbau waren vor allem Montagearbeiterinnen meist italienischer Herkunft, wobei ich nie vergesse, wie diese auf den Sozialplan reagiert haben: Dann kriegen wir jetzt halt Kinder, sagten sie. Und sie haben Kinder gekriegt.
Und die Auswirkung auf die Firma?
Ich verhehle nicht, dass die Zeit in den 1980er, 90er Jahren eine der schwersten in der Unternehmensgeschichte gewesen sein dürfte – weil das traditionelle Geschäft einfach nicht mehr funktioniert hat. Aber im Nachhinein betrachtet, war der Schnitt goldrichtig. Wir haben uns, wenn Sie so wollen, gesundgeschrumpft – um uns mit neuer Kraft neuen Aufgaben zu widmen.
Wie sind Sie denn dann ausgerechnet auf Türen und Fenster gekommen?
Wir hatten nach dem Zweiten Weltkrieg, wie viele Firmen, ein breites Portfolio. Türschließer und Fensterbeschläge waren schon im Programm – und das galt es nun, weiterzuentwickeln und auszubauen.
Was hat Ihnen denn die Zuversicht gegeben, dass ausgerechnet dieser Markt Zukunft haben würde? War das Intuition?
Weniger Intuition als Marktbeobachtung. Die Menschen wollten Türen mit mehr Komfort, wollten Türen, die nicht mehr zuknallen, sondern leise schließen, oder auch Türen, die sogar automatisch öffnen und schließen. Und so haben wir mit unseren Entwicklungen in gewisser Weise offenbar den Nerv der Zeit getroffen.
Wobei Sie inzwischen längst ganze Schließsysteme anbieten.
Im Grunde genommen ist es so, dass wir heute vom ersten Moment an, wenn ein Gebäude geplant wird, miteinbezogen sind. Nehmen Sie zum Beispiel ein Klinikum: Da braucht es je nach Bereich unterschiedliche Türarten, wir müssen Zugänge für bestimmte Personengruppen regeln, was über Chips, Fingerprint oder die Augeniris erfolgt. Nötig ist aber auch, dass es zentral einen Überblick darüber gibt, welche Türen und Fenster geschlossen oder geöffnet sind. Wir sprechen da über hochtechnologische, digitale Systeme, die unter anderem bei Bränden entsprechend reagieren.




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