InterviewBoss-Chef Mark Langer im Gespräch „Der Kunde akzeptiert die Preisunterschiede einfach nicht mehr“

Mark Langer war bis Mai 2016 Finanzvorstand von Hugo Boss. Seither führt er den Konzern als Nachfolger des überraschend abgetretenen Claus-Dietrich Lahrs. Foto: Lichtgut/Achim Zweygarth
Mark Langer war bis Mai 2016 Finanzvorstand von Hugo Boss. Seither führt er den Konzern als Nachfolger des überraschend abgetretenen Claus-Dietrich Lahrs. Foto: Lichtgut/Achim Zweygarth

Nach Jahren des ungebremsten Wachstums ist der Motor von Hugo Boss zuletzt gehörig ins Stocken geraten. Der seit Mai amtierende neue Chef Mark Langer soll den Konzern wieder auf Touren bringen.

Stuttgart - Seit einem halben Jahr führt Mark Langer die Hugo Boss AG. Der Konzern kämpft mit sinkenden Umsätzen und einem schrumpfenden Ergebnis. Hinzu kommt ein neues Modeverständnis in der Zielgruppe der Anzugträger in Unternehmen.

Herr Langer, was bedeutet es für Sie, dass das Kleidungsverhalten in Führungsetagen immer legerer wird?
Wenn Sie Mark Zuckerberg googlen, sehen Sie in der Tat zehn verschiedene Bilder, auf denen er immer das berühmte graue T-Shirt trägt. Dabei wird aber kaum beachtet, dass er nur Shirts in bester Baumwollqualität trägt. Das sind keine Neun-Dollar-Teile. Und er trägt eine sehr hochwertig verarbeitete Freizeitjacke, wenn nicht sogar ein Sakko dazu. Das zeigt dass die Bekleidung auch in der Generation der Millennials ein sehr starker Ausdruck der Persönlichkeit geworden ist.
Dass Anzug und Krawatte fehlen, fällt aber nicht nur bei den Internetunternehmen auf. Auch bei Bosch oder Daimler sehen die Manager heute vollkommen anders aus als noch vor drei Jahren.
Zum Teil sind diese Manager aber auch extrem verunsichert, wenn es um ihr Business-Outfit geht. Viele Führungskräfte kommen mit dem legeren Kleidungsstil nicht so gut klar. Sicher, manche Vorstandschefs haben ein entsprechendes Budget und können bei öffentlichen Auftritten auf die Dienste eines Stylisten vertrauen. Für andere hingegen war das Leben einfacher, als sie wussten, dass sie fünf, sechs verschiedene Anzüge im Schrank haben. Das hat ihnen Sicherheit gegeben. Denn mit einem gut sitzenden Anzug und einem passenden Hemd sehen Sie immer gut aus. Das Gleiche mit einem Casual-Look hinzubekommen, ist wesentlich schwieriger. Ich kenne genug Beispiele von Männern in den Führungsetagen, die fürchterlich danebenliegen – da werden zum Beispiel Skijacken über dem Anzug getragen.
Stellen Sie Ihre Produktpalette dahingehend um?
Wir haben ein extrem breites Angebot im Bereich der Casual-Bekleidung und decken damit die verschiedensten Anlässe perfekt ab. Aber das ist nicht weniger beratungsintensiv als einen Anzug zu kaufen. Was wir in der jüngsten Vergangenheit sicherlich zu wenig berücksichtigt haben: Wir hatten zu teure Artikel in den Filialen. Da gab es teilweise keinen Anzug unter 800 Euro im Schaufenster, das baut schon eine Barriere auf. Und im Freizeitsegment fehlten häufig die Strahlkraft und eine klare modische Aussage. Um ein noch schlagkräftigeres Angebot machen zu können, haben wir uns dazu entschieden, künftig die Submarken Boss Orange und Boss Green in die Kernmarke Boss zu integrieren. Damit konzentrieren wir uns ganz auf die beiden Marken Hugo und Boss. Wir haben uns teilweise selbst ein Bein gestellt, weil wir mit unserer Markenführung zu kompliziert waren.
Sie wollen nach den Jahren unter Claus-Dietrich Lahrs die teils abgehobene Marke wieder bodenständiger machen?
So würde ich es nicht formulieren. Die Marke hat eine gewisse Exklusivität. Das hat natürlich seinen Preis. Und wir sprechen ein gewisses Modeverständnis an. Wir werden mit Sicherheit keine Komfort-Hosen einführen.
Wo wir beim Preis sind, Sie wollen Ihre Preise international angleichen. Was bedeutet das für die Kunden in Deutschland?
Hier werden wir etwas teurer. Bis 2018 gleichen wir die Einstiegspreislagen für unsere Anzüge in Deutschland denen in Frankreich an. Dann kostet der günstigste Boss-Anzug 599 Euro statt wie heute 499 Euro – und zwar einheitlich in der Eurozone. Der Kunde, der über das Internet die absolute Transparenz hat, akzeptiert die Unterschiede einfach nicht mehr. In Asien haben wir die Preise deutlich gesenkt und in Richtung des europäischen Niveaus gebracht.
Wann ist das Thema Preisanpassung abgeschlossen?
In eineinhalb Jahren sollten wir damit durch sein. Danach habe ich ganz ehrlich gesagt auch keine Lust mehr, ständig über Preise zu sprechen. Am Ende verkaufen wir Emotionen. Es ist uns viel wichtiger, dass Sie ein Kompliment für Ihr Kleid oder Ihren Anzug bekommen, als dass Sie sich später daran erinnern können, es irgendwo 20 Euro günstiger bekommen zu haben.
Sie befinden sich in einem schwierigen Umfeld und vollziehen strategische Änderungen. Ihre Prognose, erst 2018 wieder zu wachsen, fällt entsprechend zurückhaltend aus.
Diese Aussage haben wir so nicht getroffen. Wir gehen für 2016 von Umsätzen auf dem Niveau des Vorjahres oder maximal drei Prozent darunter aus. Für die Jahre 2017 und 2018 haben wir bewusst noch keine Prognose abgegeben, das werden wir erst zur Bilanzvorlage im März tun. Aber wir haben 2017 als Jahr der Stabilisierung beschrieben. Viele der vorher genannten Umstellungen stehen an. Dass es viele Unbekannte gibt – denken Sie nur an das derzeit stark schwankende Konsumklima – macht es schwierig, jetzt schon eine Aussage über die Geschäftsentwicklung zu treffen.
Der Anteil des Onlinegeschäfts macht bisher nur drei Prozent vom Konzernumsatz oder fünf Prozent vom eigenen Einzelhandelsumsatz aus. Sind sie damit zufrieden?
Unsere Onlineshops müssen attraktiver und nutzerfreundlicher werden. Die Seiten müssen für Smartphones ausgelegt sein. Wir haben aber erst seit Oktober eine iOS-App, die auch eine Bezahlfunktion hat – damit waren wir sicherlich nicht der erste im Markt. Ich bin aber zuversichtlich, dass wir diesen Rückstand bei digitalen Aktivitäten schnell schließen können. Wir haben hervorragende Voraussetzungen, logistisch, technisch und finanziell.
Welches konkrete Ziel haben Sie dabei?
Wir wollen zunächst einmal zeigen, dass wir es besser machen können. Vergleichbare Unternehmen liegen zwischen zehn und 15 Prozent Onlineumsatz. Jüngere Kunden unterscheiden allerdings fast nicht mehr, ob sie etwas online oder stationär kaufen. Sie wollen es nur möglichst schnell haben und unkompliziert umtauschen können. Die Kunden haben hohe Erwartungen an den Service. In London und New York arbeiten wir deswegen zum Beispiel mit dem Fahrdienst Uber zusammen, um die Waren noch am gleichen Tag ausliefern zu können.
Finden Sie, dass Ihr Vorgänger die Expansion des eigenen Filialnetzes zu schnell vorangetrieben hat?
Nein. Wir sind ein sehr guter Einzelhändler geworden. Entscheidend ist, dass wir auf den allermeisten Flächen erfolgreich sind. Die Flächenproduktivität beträgt fast 10 000 Euro pro Quadratmeter – wir kamen von 6000 bis 7000 Euro. Wir haben uns natürlich auch sehr kleine und schwierige Märkte vorgenommen. Den koreanischen Markt haben wir zum Beispiel übernommen, kurz bevor der Mers-Virus sich verbreitete. Das war Pech. Wir haben unsere Fähigkeiten teilweise auch überschätzt und relativ viel in frei stehende Geschäfte investiert. Dort haben wir Mietverträge abgeschlossen, die teils deutlich über den momentanen Marktmieten liegen. Daher werden wir in den kommenden Monaten weltweit 20 Läden schließen, allerdings keinen in Deutschland.
Lassen Sie uns noch auf die Produktion der Waren zu sprechen kommen. Es gibt immer wieder Kritik an den Zuständen in Fabriken in Asien. Sie sind mittlerweile dem Textilbündnis und auch dem Accord-Brandschutzabkommen für Bangladesch beigetreten. Hat da ein Umdenken eingesetzt?
Wir haben sicherlich in der Vergangenheit nicht immer so intensiv den Dialog gesucht, wie wir das heute tun. Hier hat ein Umdenken stattgefunden, was mir persönlich sehr wichtig ist. Wir sehen uns zunächst einmal selbst in der Verantwortung. Durch entsprechende Kontrollen bei den Partnern, mit denen wir zusammenarbeiten, wollen wir sicherstellen, dass die Arbeitsbedingungen stimmen – und auch keine Sicherheitsbedenken bestehen, die zu einer Katastrophe wie 2013 in Bangladesch führen. Es passiert zwar selten, aber es passiert, dass wir uns von einem Lieferanten trennen. In der Regel pflegen wir allerdings sehr langfristige Partnerschaften, und die Beziehung zu Hugo Boss ist meist eine der wichtigsten für die einzelnen Lieferanten, da häufig ein umfassender Transfer von Know-how stattfindet und wir eng zusammenarbeiten.
Wie steht es um die Frage der fairen Entlohnung?
Darüber, was ein angemessener Lohn ist, lässt sich trefflich streiten. Als Einzelunternehmen ist unser Einfluss auf die Löhne begrenzt. Weder den Betroffenen noch der Industrie wäre gedient, wenn wir da im Alleingang vorgehen würden. Das ist auch gar nicht möglich. Die Herausforderung in Südostasien und auch in Osteuropa ist die, dass ein gesellschaftlicher oder politischer Prozess in Gang kommen muss, der zu Verbesserungen führt. Hierfür setzen wir uns im Rahmen mehrerer Projekte aktiv ein.
Wäre es denn nicht sinnvoll, eine eigene Produktion in Asien aufzubauen, wie Sie sie in der Türkei schon haben?
Wir sind zwar ein wichtiger Kunde unserer Lieferanten, aber an den Stückzahlen gemessen meist kein besonders großer. Auch kommen unsere Kernprodukte nahezu sämtlich aus Europa. Daran werden wir nichts ändern. Die Vorstellung, einen Hugo-Boss-Betrieb beispielsweise in Bangladesch zu haben, der dreimal mehr als alle anderen zahlt, ist daher zwar löblich, aber leider nicht praktikabel.

Das Gespräch führten Anne Guhlich, Joachim Dorfs und Thomas Thieme.

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