InterviewMärklin-Eigentümer Michael und Florian Sieber „Ich bin sehr stolz auf meinen Sohn“

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Florian Sieber hat den Modellbahnbauer Märklin mit Unterstützung seines Vaters Michael Sieber wieder auf Kurs gebracht. Damit hat er sich für größere Aufgaben im fränkischen Spielwarenimperium Simba Dickie empfohlen.

„Wie heißt die Lok noch mal?“, fragt Michael Sieber (rechts) seinen Sohn, den Märklin-Chef Florian Sieber. Dabei weiß er, dass „Emma“ der Verkaufserfolg des Jahres war. Foto: Simba Dickie
„Wie heißt die Lok noch mal?“, fragt Michael Sieber (rechts) seinen Sohn, den Märklin-Chef Florian Sieber. Dabei weiß er, dass „Emma“ der Verkaufserfolg des Jahres war. Foto: Simba Dickie

Stuttgart - Michael Sieber stellt gleich zu Beginn des Gesprächs klar, dass sein Sohn als Verantwortlicher für Märklin den Hauptredeanteil haben soll. Doch er warnt auch, dass es ihm manchmal schwerfalle, „die Klappe zu halten“. Keine allzu schlechten Voraussetzungen für ein Doppelinterview mit einem der erfolgreichstem deutschen Spielwarenunternehmer und seinem designierten Nachfolger.

Herr Sieber, das vergangene Jahr bei Märklin stand im Zeichen von Jim Knopf, Lukas dem Lokomotivführer und der Lokomotive Emma. Zu Beginn sogar mehr, als Ihnen lieb sein konnte. Was war passiert?

Florian: Der Film kam an Ostern in die Kinos. Wir hatten als Lizenzpartner des Produzenten Warner Brothers eine ordentliche Menge der Sets und Einzelbahnen geplant, wurden dann aber von der großen Nachfrage überrumpelt und konnten zum Start nicht alle Kunden bedienen. In den folgenden Monaten haben wir das nachgeholt, und im Weihnachtsgeschäft, als auch die DVD des Films auf den Markt kam, war alles ausreichend verfügbar. Wir konnten schließlich die ursprünglich geplante Menge verdoppeln, auf eine Stückzahl von mehr als 10 000.

Sie haben die Lizenzvereinbarung verlängert. Wird es dadurch mehr Produkte rund um das Kinderbuch von Michael Ende ­geben?

Florian: Definitiv. Zur Lok Emma wird es einige neue Wagensets geben. Und Emma kommt auch im Großformat, als Gartenbahn unserer Marke LGB, in die Läden. Das ist ein perfektes Spielzeug, um Kinder für das Spielen im Freien zu begeistern. 2020 erscheint dann der zweite Teil des Kinofilms. Wir sind für Warner der beste Ansprechpartner und wollen die Kooperation länger fortsetzen.

Wie erfolgreich sind Sie bei der Zurückeroberung der Kinderzimmer?

Florian: Mit den Einsteigersets von „My World“ für Kinder von drei bis sechs und unserer Start-up-Linie für Kinder ab sechs Jahren, zu der auch die Jim-Knopf-Reihe gehört, machen wir etwa zehn Prozent unseres Umsatzes. Nimmt man die älteren Neueinsteiger dazu, sind es 15 Prozent.

Sie haben den Lieferengpass auch mit dem Fachkräftemangel begründet.

Florian: In Deutschland finden wir immer noch genügend Personal. Schwieriger ist es in Ungarn: An unserem Standort in Györ hätten wir die Kapazitäten gerne ausgebaut. Das ist uns leider nicht gelungen, weil wir vor Ort mit der Automobil- und Zulieferindustrie um Arbeitskräfte konkurrieren. Wir verlieren Mitarbeiter an Audi & Co., und es fällt uns angesichts der niedrigen Arbeitslosenraten schwer, Ersatz zu finden. Dazu kommt, dass wir in den letzten Jahren extreme Lohnerhöhungen von jährlich bis zu 15 Prozent mitgemacht haben. Das war durch die Anhebung der Mindestlöhne staatlich angetrieben, in der ­Folge steigen auch alle anderen Löhne.

Sie haben hohe Investitionen in Ihr ungarisches Werk getätigt. Bereuen Sie das jetzt?

Michael: Das hätten wir vielleicht nicht gemacht, wenn wir vorhergesehen hätten, was auf uns zu kommt. Die Ungerechtigkeit ist, dass ein mittelständisches Familienunternehmen wie wir keine starke Lobby hat. Die Konzerne, die auch höhere Löhne zahlen mussten, bekommen das durch Zugeständnisse bei den Lohnnebenkosten oder der Gewerbesteuer fast vollständig zurück. Wenn Audi, das mit 12 000 Beschäftigten in Györ sitzt, sagt, wir müssen verlagern, dann lässt sich der ungarische Staat sicher etwas einfallen. Das ist für uns frustrierend.

Wie sind die Geschäfte 2018 gelaufen?

Florian: Wir werden zum ersten Mal nach fünf Jahren unsere Ziele erreichen und sind sehr zufrieden. Besonders, weil die Spielwarenbranche insgesamt kein Jubeljahr hinter sich hat. Unser Umsatz wird sich voraussichtlich um 4,5 Prozent auf 112 Millionen Euro steigern. Das geht quer durch alle Bereiche: Jede unserer drei Marken hat zugelegt; unsere wichtigsten Märkte Deutschland, USA, Benelux und Schweiz entwickeln sich positiv; wir wachsen sowohl bei den jungen Kunden als auch bei den älteren Spielern und Bastlern sowie bei den reinen Sammlern. Ohne die Kapazitätsengpässe in Ungarn hätten wir ein noch deutlicheres Wachstum gehabt.

In den Jahren davor hat der Umsatz stagniert. Wie erklären Sie sich den aktuellen ­Erfolg?

Michael: Irgendwann mussten wir es schaffen . . . (lacht)

Florian:  . . . es ist wirklich ein Stück weit nachhaltiges Wirtschaften gewesen. Wir haben über die letzten Jahre hinweg viel investiert, unter anderem in Marketingkampagnen, die sich gezielt an Neukunden richten. Wir machen dadurch keine Riesensprünge, aber tragen dazu bei, die Basis an Märklin-Fans größer wird.

Haben Sie bisher in jedem Jahr schwarze Zahlen geschrieben?

Michael: Ja, immer.

Sie haben das Unternehmen 2013 aus der Insolvenz übernommen. Haben Sie sich die Aufgabe so schwer vorgestellt?

Michael: Florian bestimmt nicht. Es war nicht geplant, dass er fünf Jahre sein soziales Leben in Nürnberg aufgibt, nach Göppingen zieht und praktisch rund um die Uhr arbeitet.

Florian: Wir hatten ja ursprünglich noch zwei weitere Geschäftsführer neben mir. Mein Kollege Wolfrad Bächle ist ein absoluter Experte für den technischen Bereich. Aber mit dem anderen Geschäftsführer hat die Chemie einfach nicht gestimmt. Wir haben Ersatz gesucht, aber niemanden gefunden. Dann habe ich gesagt, ich mache das interimistisch, weil wir jemanden brauchen, der auf Marketing und Vertrieb schaut. Na und irgendwann haben wir aufgegeben zu suchen. Es waren sechs echt anstrengende Jahre . . .

Michael: (lacht) Ich habe meinen Sohn nach kürzester Zeit nicht wiedererkannt. Er war nur noch Märklin, Märklin, Märklin. Das ist bewundernswert. Als junger Mann mit Ende 20, der einen Modellbahnhersteller führt und alle Experten sagen: Oh je, oh je! Das steht irgendwo in einer verstaubten Ecke, und das machen nur alte Männer. Der Meinung war ich ja zunächst auch, aber es stimmt einfach nicht. Es ist wirklich ein tolles Hobby. Wir haben den Schritt nie bereut.

Die Aufgabe bei Märklin sollte eine „Bewährungszeit“ für Ihren Sohn sein. Sind Sie heute erleichtert?

Michael: Florian war von vornherein mein designierter Nachfolger. Damit war natürlich ein gewisses Risiko verbunden. Wenn es bei Märklin gar nicht geklappt hätte, wäre es schwierig gewesen zu sagen, da hat er es nicht hingekriegt, jetzt probiert er es mal bei Simba-Dickie. Doch er hat sein Meisterstück abgelegt, ich bin sehr stolz auf ihn. Er ist das Gesicht der Modellbahnbranche geworden. Ein Unternehmen wie Märklin funktioniert nicht mit einem Söldner als Geschäftsführer und Beratern und Private-Equity-Leuten im Hintergrund. So etwas kann nur erfolgreich sein, wenn in Generationen gedacht wird. Wir haben Märklin wieder eine Heimat gegeben. Die ganze Truppe in Göppingen hat sich den A. . . aufgerissen und das Unternehmen gemeinsam wieder auf einen erfolgreichen Weg gebracht.

Ihre Mitarbeiter haben auch mit dem Verzicht auf Teile der Zulagen und Tariferhöhungen zur Sanierung und Beschäftigungssicherung beigetragen – dieser Deal läuft in diesem Jahr aus. Gehen Sie wieder auf Tarifniveau?

Florian: Das wollen wir im Frühjahr mit dem Betriebsrat und den Arbeitnehmern verhandeln. Wir können nicht von heute auf morgen das Lohnniveau auf normal heben, das würden wir nicht verkraften. Wir werden eine Lösung finden, die uns als Arbeitgeber attraktiv hält, aber auch für unsere Beschäftigten in Ordnung ist.

Sie sagten, es waren anstrengende Jahre. Jetzt übernehmen Sie neben Märklin auch noch zusätzliche Aufgaben als Co-Chef neben Ihrem Vater bei Simba-Dickie. Ist das keine Doppelbelastung?

Florian: Ich habe mir mittlerweile ein Wissensstand aufgebaut und kann Entscheidungen treffen, ohne vorher zig Gespräche zu führen oder mich in tausend Dinge einzulesen. Das erlaubt es mir, Verantwortung auf die Bereichs- und Abteilungsleiter unter mir zu übertragen und mich in Göppingen etwas zurückzuziehen. Nun habe ich in Fürth neue Aufgaben übernommen, bleibe aber auf absehbare Zeit verantwortlich für Märklin.