Neuer W&W-Chef über Pläne des Konzerns „Die persönliche Beratung ist unerlässlich“

W&W-Chef Jürgen Junker  will auch Angebote für Kunden entwickeln, die rein online orientiert sind und eine persönliche Beratung ablehnen. Foto: Lichtgut/Max Kovalenko
W&W-Chef Jürgen Junker will auch Angebote für Kunden entwickeln, die rein online orientiert sind und eine persönliche Beratung ablehnen. Foto: Lichtgut/Max Kovalenko

Der Finanzkonzern Wüstenrot & Württembergische baut eine Wohnplattform auf und verhandelt mit Partnern aus dem Handwerk und dem Pflegebereich. Was dahintersteckt, darüber spricht der neue W&W-Chef Jürgen Junker im Interview.

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Stuttgart - - Herr Junker, Sie sagen, der Konzern muss ­frischer, aktiver, schneller werden. Wie wollen Sie das erreichen?
Ich allein kann da wenig erreichen, das können wir nur alle gemeinsam. Wir werden mehr Emotionalität benötigen und den gesamten Konzern viel stärker vom Kunden her denken. Wir müssen schneller auf technologische Entwicklungen und auf sich verändernde Lebenssituationen des Kunden reagieren. Der Kunde soll sagen: Das ist mein Begleiter durch den Alltag.
Wie wollen Sie trockene Produkte wie ­Bauspar- und Versicherungsverträge mit ­Emotionen verbinden?
Es geht nicht nur um Emotionen, sondern auch um Empathie, also das Einfühlen in die Lebenssituation und Sorgen unserer Kunden. Nehmen wir die Fragen rund ums Wohnen. Der Kunde will ein Eigenheim erwerben, darin mit seiner Familie beschützt leben, und vielleicht später in diesem Eigenheim auch gepflegt werden. Er muss wissen, dass er Lösungen für all das bei uns findet. Künftig kann er über uns nicht nur eine Immobilie kaufen, finanzieren und versichern, sondern auch einen Handwerker, eine Sicherheitsfirma oder die häusliche Pflege organisieren. Dazu bauen wir gerade eine Lebens- und Wohnplattform auf und verhandeln mit Kooperationspartnern. Das wird noch einige Zeit dauern. Ziel ist aber, später auch beim Verkauf, der Vermietung oder Verrentung einer Immobilie zu helfen.
Mit wem könnten Sie im Pflegebereich ­kooperieren?
Das können theoretisch Sozialstationen, Pflegeheime, die Caritas sein. Wichtig ist: Die Kooperationspartner müssen zu uns passen, denn die Kunden haben dem Namen Wüstenrot und Württembergische Vertrauen geschenkt.

Die Digitalisierung hilft, neue Angebote zu entwickeln

Sie wollen auch den Kundenstamm der ­Bauspar-Bank und der Versicherung besser nutzen. Dieses Ziel hatten schon Ihre ­Vorgänger ausgegeben – mit mäßigem Erfolg. Ist das nicht ein Luftschloss?
Ganz und gar nicht. Die Digitalisierung hilft uns dabei immens, die beiden Geschäftsfelder des Konzerns miteinander zu verzahnen und neue Angebote und Leistungen zu entwickeln. So haben wir die entsprechenden Produkte in unserer Beratungssoftware integriert. Außerdem bündeln wir die Kräfte bei der Betreuung der Kunden.
Was heißt das?
Nur ein Beispiel: Bisher haben wir jeweils bis zu 3000 Außendienstler bei Wüstenrot und bei der Württembergischen. Ein komplett neues Format sind unsere 30 Vorsorgecenter. Hier finden Kunden aus jedem Teil des Konzerns einen Spezialisten vor – für Bankgeschäfte, Baufinanzierung, Lebensversicherungen, Krankenversicherung und Sachversicherung. Neu ist auch unser Tandemmodell. Hier arbeiten der Wüstenrot-Berater und der Generalagent der Württembergischen in einer Büropartnerschaft für die Kunden zusammen. Dazu haben wir Provisionsvereinbarungen abgeschlossen und Vergütungsmodelle angeglichen. Knapp 300 solcher Tandemmodelle gibt es bereits. Das wollen wir deutlich ausbauen.
Ist die Beratung von Angesicht zu Angesicht noch angesagt?
Persönliche Beratung ist unerlässlich, und sie ist mir persönlich auch wichtig. Auf Dauer wird sich ein Kombinationsmodell etablieren. Einfache Produkte wird man über das Internet abschließen, aber schon bei einer Wohngebäudeversicherung kann man sehr viel falsch machen. So eine persönliche Beratung kann telefonisch erfolgen, im Chat oder per Skype.

Eine eigene Marke für digitale Angebote

Sie haben angekündigt, ein eigenständiges digitales Geschäftsfeld mit eigener Marke aufzubauen. Warum eine eigene Marke?
Bei Versicherungen haben wir einen Marktanteil von 2,5 Prozent, beim Bausparen von 15 Prozent. Wenn wir entscheidend Marktanteile hinzu gewinnen wollen, müssen wir uns auch Kunden zuwenden, die rein online orientiert sind und eine persönliche Beratung ablehnen. Bei dieser Kundengruppe spielen wir bislang eine zu geringe Rolle. Mit der Drittmarke wollen wir über Vergleichsplattformen auf uns aufmerksam machen mit einer Preis-Leistung-Positionierung, die dort hineinpasst.
Wann gehen Sie mit der neuen Marke an den Start und wie findet das Ihr Außendienst?
Der Außendienst hat sehr positiv und erleichtert reagiert. Denn wir wollen die Marke bewusst so positionieren, dass sie die Kernmarken nicht kannibalisiert. Zu Wüstenrot und zur Marke Württembergische gehört kompetente Service-Beratung vor Ort. Das muss dem Kunden mehr wert sein als die reine digitale Welt. Zum Zeitrahmen: Wir arbeiten daran.
Sie haben riesige Datenmengen über ihre Kunden. Was lässt sich daraus machen?
Zunächst einmal sind Daten vor allem eine Verantwortung. Aber unsere Kunden wollen auch, dass wir sie besser in ihrem Sinne nutzen. Wir sind dabei, eine komplett neue Kundendatenbank für den Konzern zu erstellen, in die auch Informationen aus dem Außendienst einfließen. Dazu passt unser neuer Online-Finanzassistent Treefin, mit dem Kunden all ihre Konten, Depots und Versicherungen auf dem Smartphone im Blick haben. Wenn der Kunde es möchte, dass seine Kontotransaktionen ausgewertet werden, lassen sich daraus neue Angebote schneidern. Das tun wir, bevor junge Technologiefirmen hier einsteigen und aus unserer Sicht mit eher unseriösen Angeboten unsere Kunden malträtieren.

Junge Firmen aus dem Technologiebereich greifen an

An welche Angebote denken Sie?
Man könnte aus den Finanzdaten beispielsweise ablesen, was der Kunde monatlich für Strom, Gas, Wasser zahlt und ihn darauf hinweisen, wo und wie er sparen kann. Man kann ihm auch Alternativen fürs Girokonto oder für seine Versicherungen aufzeigen. Das heißt: Wir helfen dem Kunden zu sparen.
Der Wettbewerb wird noch viel härter, andere Anbieter gehen ja genauso vor.
Das ist das Thema. Viele beschäftigen sich mit den jungen Angreifern aus dem Technologiebereich. Wir wollen vor der Welle sein, wollen selbst den Markt bewegen. Dabei hilft Treefin.
Ist ein Ende des Immobilienbooms in Sicht?
Momentan können wir das nicht erkennen. Es herrscht immer noch Wohnungsknappheit, die teilweise einen ungesunden Preisanstieg zur Folge hat: Seit 2010 sind die Wohnungspreise bundesweit um 30 Prozent gestiegen, in den 127 größten Städten um 50 Prozent und in Metropolen wie Hamburg, Frankfurt oder Stuttgart sogar um 60 Prozent. Wenn jetzt ein nachhaltiger Zins­anstieg käme, wäre das sicher nicht ohne Auswirkungen.
Die Bundesbank sagt, die Ampel steht auf Gelb.
Kurzfristig sehen wir kein Überhitzen der Blase und noch kein Ende des Baubooms. Die Kunden sichern sich momentan langfristig gegen steigende Zinsen ab. Auffallend ist, dass der Erwerb von Wohneigentum bei den 25- bis 45-Jährigen eher sinkt. 2008 haben sich 37 Prozent in dieser Altersgruppe Wohneigentum geleistet, vergangenes Jahr lag der Anteil nur noch bei 32 Prozent.

Die Verantwortung der Politik

Was steckt dahinter?
Das hat mehrere Gründe: Nicht nur die Preise, auch Baunebenkosten wie vor allem die Grunderwerbsteuer steigen immens. Das liegt in der Verantwortung der Politik. Hinzu kommt, dass der Vermögensaufbau durch das Niedrigzinsniveau nicht stattfinden kann. Die Kunden brauchen für ihre Finanzierung 20 Prozent Eigenkapital, tun sich aber bei den niedrigen Sparzinsen schwer, dieses Eigenkapital zu erwirtschaften. Und ein Nächstes ist der fehlende bezahlbare Wohnraum in Metropolregionen.
Was könnte die Politik tun?
Die Grunderwerbsteuer sollte reduziert werden. Hilfreich wäre auch eine verbesserte Förderung von einkommensschwächeren, aber sparbereiten Bürgern. Die Fördergrenzen etwa bei der Wohnungsbauprämie sollten angehoben werden. Und es wäre Aufgabe der Kommunen, mancherorts mehr bezahlbaren Wohnraum für junge Familien bereitzustellen. Ein Beispiel: Wenn wir nach und nach mit dem Unternehmen nach Kornwestheim ziehen, könnte das Areal am Feuersee wohnwirtschaftlich genutzt werden.
Jetzt hat der Bundesgerichtshof die Konto­gebühren für Bauspardarlehen gekippt. Wie sehr trifft Sie das?
Das Urteil wird uns wirtschaftlich nicht allzu stark treffen, trotzdem sind wir nicht erfreut. Momentan haben fünf Prozent unserer Bausparverträge in der Darlehensphase eine solche Kontogebühr, das sind etwa 160 000 Verträge. Wir haben diese Gebühr seit Jahrzehnten erhoben, weil die Verwaltung einer Zuteilungsmasse Kosten verursacht.

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