Paul Gao soll Mercedes in Asien noch erfolgreicher machen. Im Interview spricht er darüber, warum sich der Konzern noch stärker an den Wünschen der Kunden orientieren muss.
Am 1. Juli 2022 hat Paul Gao den für ihn neu geschaffenen Posten des Chief Strategy Officers (CSO) bei Mercedes-Benz angetreten. Der 54-Jährige hat inzwischen mit vielen Mitarbeitern gesprochen und sich ein umfassendes Bild gemacht. In seinem ersten Interview in der neuen Rolle spricht er über die Luxusstrategie, über China und über seine ersten Eindrücke in Stuttgart.
Herr Gao, wie eng arbeiten Sie im Alltag mit Ola Källenius zusammen?
Wir sehen uns mindestens einmal die Woche, an manchen Tagen gleich mehrmals. Das ist hoch interessant. Wenn man Mercedes-Benz als Berater von außen sieht, denkt man: Das ist wie eine große Maschine, es muss geheime Kräfte geben, die diese Maschine am Laufen halten. Wenn man aber drinnen ist, versteht man: Da gibt es keine dunklen Mächte, keine Geheimkräfte. Es ist ein Team, das diese Maschine steuert, und ich bin jetzt ein Teil dieses Teams.
Ihre Expertise für die asiatischen Märkte dürfte in Zeiten wachsender Spannungen mit China besonders gefragt sein…
China ist für Mercedes-Benz einer der wichtigsten Märkte. Wir sind seit vielen Jahren vor Ort und haben dort ein starkes lokales Netzwerk. Es ist eine meiner wichtigsten Aufgaben, einen strategischen Plan für die nächsten Jahre zu entwickeln: Wie können wir unseren Wachstumskurs fortsetzen, während sich dort die wirtschaftliche Entwicklung verlangsamen könnte?
Wie steht es um die Risiken? Schottet sich China weiter ab? Was würden westliche Sanktionen wegen der Taiwan-Politik bedeuten?
Zu den wirtschaftlichen Aspekten kann ich sagen: Die Chancen sind immer noch enorm. Es gibt in China prozentual viel mehr Menschen ohne Auto als im Rest der Welt. Deshalb wird die Nachfrage steigen. China ist außerdem eine entscheidende Quelle, um Zugang zu Forschung und zu Innovationen in Zukunftsbereichen zu erlangen und so unsere Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Letztlich versucht momentan jede Region, lokale Liefer- und Wertschöpfungsketten aufzubauen, auch Europa und die USA. Die größte Herausforderung ist: Wie stellen wir sicher, dass wir die Wünsche unserer Kunden in einem Markt erfüllen, in dem immer mehr Konkurrenten aufkommen? Manche gab es vor zehn Jahren noch nicht, jetzt streben sie sogar auf den europäischen Markt.
Liegt Mercedes richtig, wenn es den Markt für Einsteigerautos der chinesischen Konkurrenz überlässt?
Das ist eine Fehlinterpretation unserer Luxusstrategie. Wir ziehen uns nicht aus diesem Segment zurück. Ich habe die Fahrzeuge schon gesehen, die wir 2024 im Kompaktwagenbereich herausbringen werden. Wir werden in dem Bereich eher stärker werden.
Welche der neuen Konkurrenten sind die gefährlichsten?
Ich kann nur ganz allgemein sagen: Wir haben von der Globalisierung stark profitiert und verkaufen unsere Autos heute in mehr als 180 Länder. Dazu muss man auch den Service im Griff haben, Ersatzteile und Updates. Die chinesischen Startups müssen erst noch beweisen, dass sie mehr als eine Handvoll Märkte beliefern können. Anders als China ist die EU kein homogener Markt. Deutschland ist anders als Italien, Italien anders als Schweden. Das ist keine geringe Herausforderung.
Sie arbeiten teils in Stuttgart, teils in Peking - mit wem reden Sie dort?
Ich konnte in den vergangenen Jahren mit vielen Firmen vor Ort arbeiten: internationale Konzerne, lokale Firmen, auch Firmen in Staatsbesitz. Zudem führe ich viele Gespräche mit den Kollegen vor Ort und habe viele Kontakte in- und außerhalb des Unternehmens.
Hören Sie auch auf die neuen Kolleginnen und Kollegen in Untertürkheim?
Das ist für mich eine wichtige Erfahrung: Die Identifikation mit der Marke ist in unserer Firma so groß, dass aus der Belegschaft auch offen Kritik an der Arbeit des Vorstands geübt wird. Das gibt es in China in dieser Form nicht, dahinter steht eindeutig die Leidenschaft für die Firma und ihre Produkte. Die Belegschaft will, dass ihre Stimme gehört wird. Der ständige Dialog darüber ist wichtig, genauso wie der Dialog mit unseren Kunden.
Was hat Sie sonst noch überrascht in den ersten drei Monaten?
Vor allem drei Dinge: In China erledigt man alle Alltagsdinge mit dem Smartphone, ob man ein Taxi bezahlt oder ein Bankkonto eröffnet. Deutschland ist weniger digital, vieles basiert noch auf Barzahlung. Wenn man aus Asien kommt, ist man außerdem einen anderen Service gewöhnt. Sich auf den Kunden zu konzentrieren, scheint mir an vielen Orten hier keine Toppriorität zu sein. Und als Letztes: am Sonntag hat fast alles zu.
Macht Ihnen Autofahren in Stuttgart Spaß?
Viele Leute haben mich vor den Verkehrsstaus gewarnt. Im Vergleich zu Schanghai oder Peking aber ist es harmlos. Durch das Tempolimit von 40 km/h auf vielen Straßen erlebe ich, wie gut die Fahrassistenzsysteme in unseren Autos funktionieren. Und auf der Autobahn ist es wundervoll.
Mit welchem Modell fahren Sie am liebsten?
Das ist wie die Frage nach dem Lieblingskind, schwer zu beantworten. Ich bin kürzlich mit meiner Frau in der G-Klasse an den Bodensee gefahren. Das ist ein außergewöhnliches Fahrzeug. Auch der elektrische EQS ist beeindruckend. In dem Fahrzeug steckt so viel Technologie, das ist für manche Kunden schon fast überwältigend. Darüber spreche ich übrigens mit unseren Ingenieuren. Die Kunden legen nämlich Wert auf intuitiv bedienbaren digitalen Luxus. Daran müssen alle traditionellen Hersteller arbeiten.
Stimmt es, dass chinesische Kunden gar nicht genug an Software-Anwendungen und Entertainment im Auto bekommen können?
Die Kunden, die ein Elektroauto kaufen, interessieren sich nicht nur für den Antrieb, sondern auch stark für den digitalen Aspekt. Die Chinesen nutzen beispielsweise Wechat, um sich zu unterhalten, und Tencent, um Musik zu hören – wir als Mercedes müssen sicherstellen, dass diese Apps direkt über das Cockpit des Autos zugänglich sind.
Wo sind weitere Unterschiede zu Kunden in Europa und den USA?
Sprachsteuerung ist in China ein Must-have. Die Kunden wollen nicht den Touchscreen berühren oder Knöpfe drücken, alles soll über die Sprache gehen. Und das betrifft nicht nur die Fahrzeugfunktionen. Manche unserer Wettbewerber bieten Avatare im Auto an, mit denen man sich unterhalten kann. Das ist mehr als: ,Hey Mercedes, bring mich zum Museum‘. Sie wollen Konversation betreiben: Wie ist das Wetter, welche Neuigkeiten gibt es, kannst Du mir mit diesem oder jenem helfen? Diesen Kundenwunsch gibt es in Europa oder Amerika bisher nicht.
Ist es für Mercedes ein weiter Weg dorthin?
Technisch gesehen nicht. Wenn wir unseren Entwicklern ein klares Ziel geben, werden sie es erreichen. Aber es ist notwendig, dass sich die Ingenieure intensiv damit befassen, was die Kunden erwarten.
Die Autoindustrie steckt in einem tiefgreifenden Wandel. Manche fürchten, die Traditionshersteller könnten darin untergehen wie einst Nokia nach der Erfindung des iPhones. Spüren Sie diese Angst auch in Untertürkheim?
Es ist keine Angst, aber ein Gefühl der Dringlichkeit, weil sich so vieles verändert – nicht nur der Antrieb, sondern auch das Kundenverhalten, die Erwartungen an digitale Dienste, das Aufkommen neuer Wettbewerber. Das hat Parallelen zum Mobilfunk in der Zeit vor dem iPhone, auch wenn die Autoindustrie viel kapitalintensiver ist, die Wertschöpfungskette viel komplexer, und man die Produktion nicht einfach an einen Dienstleister übergeben kann. Entscheidend aber ist etwas anderes.
Was meinen Sie?
Wir müssen bei Mercedes-Benz noch stärker von den Kundenwünschen her denken und weniger von unserer Sicht auf die Produkte. Das ist das Schlüsselelement unseres Strategieschwenks und entscheidet darüber, ob wir auf Dauer wettbewerbsfähig sein werden. Die große Herausforderung für uns liegt nicht auf der technischen Seite, nicht bei der Hard- oder Software. Das werden wir hinbekommen. Der schwierigere Teil ist eine noch stärkere Hinwendung zu unserem Kunden. Das ist schon ein großer Kulturwandel für die ganze Organisation.
Sie haben über viele Jahre Firmen beraten, zuletzt in Diensten von McKinsey. Sehen Sie sich nun als Berater des innersten Führungszirkels von Mercedes?
In vielerlei Hinsicht ist die Aufgabe ähnlich. Ich analysiere die Märkte, unsere Konkurrenz und unsere Performance. Aber es gibt einen wichtigen Unterschied: Als Berater macht man Vorschläge auf einer PowerPoint-Folie, die Entscheidungen trifft der Kunde. Jetzt liefere ich nicht nur die Analyse, sondern bin an der Entscheidung und an deren Umsetzung beteiligt. Damit steigt auch meine Verantwortung.
Das Gespräch führten Erik Raidt und Matthias Schmidt
Aufgabe
Als Mercedes-Chef Ola Källenius vor vier Monaten die Verpflichtung von Paul Gao bekannt gab, lobte er ihn als „anerkannten Strategen mit außergewöhnlichen analytischen Fähigkeiten“. Seine Aufgabe sei es, „alle Aspekte der Mercedes-Benz-Strategie zu steuern“. Davor hat der 54-Jährige bei McKinsey rund 20 Jahre lang internationale Firmen der Auto- und Zuliefererindustrie beraten. Interview
Das Gespräch findet an einem traditionsreichen Ort statt: Wo heute Konferenzräume sind, war früher – mitten im Werk Untertürkheim – das Mercedes-Museum untergebracht. Paul Gao verweist auf einen dicht gepackten Terminplan: In wenigen Tagen reist er für einige Monate nach Peking. Künftig wird er regelmäßig zwischen den Standorten pendeln.
Persönliches
Gao ist Bürger der chinesischen Sonderverwaltungszone Hongkong. Er hat in China und den USA studiert. Auch seine beiden Söhne, 16 und 22 Jahre alt, besuchen derzeit Hochschulen in den USA. Seine Frau ist mit ihm Anfang Juli nach Deutschland gekommen.
Neue Märkte
Der Chefstratege soll sich besonders intensiv um die internationalen Geschäfte kümmern. China spielt mit rund einem Drittel des gesamten Absatzes von Mercedes eine herausragende Rolle. Aber auch in Japan, Korea und den südostasiatischen Asean-Staaten und Indien will der Autohersteller wachsen.
