Die neue Lufthansa-Tochter Ita Airways soll die Gewinne der Gruppe mehren. Es gibt erste Erfolge. Doch ausgerechnet jetzt ist Sturm aufgezogen.
Dreimal war die Alitalia pleite. Sie kostete den italienischen Steuerzahler in ihrer Geschichte um die 15 Milliarden Euro. Im Herbst 2021 stellte die für ihre Unpünktlichkeit, Verluste, Staatseingriffe, schlechten Service und Streiks bekannte Staats-Airline ihren Betrieb ein. Mit 35 Mitarbeitern startete im Oktober 2021 die neue Ita Airways – quasi als Start-up und befreit von Altlasten.
Vor eineinhalb Jahren übernahm die Lufthansa 41 Prozent. Und schon für 2025 meldete Ita den ersten Nettogewinn seit 30 Jahren. Nun stockt die Lufthansa auf 90 Prozent auf.
Die Lufthansa-Gruppe strebt für die neue Tochter eine operative Rendite von acht Prozent an. Die Italiener sollen laut Lufthansa-Chef Carsten Spohr im Konzern „den höchsten Ergebnisbeitrag nach der Swiss“ liefern. Die Integration schreitet voran. Seit Anfang April gehört Ita zum Lufthansa-Vielfliegerprogramm Miles & More und zur Luftfahrtallianz Star Alliance.
Doch der Iran-Krieg, die stark gestiegenen Kerosinpreise und Versorgungsengpässe mit Treibstoff belasten die Branche. Ita-Chef Jörg Eberhart zeigt sich gegenüber dieser Zeitung optimistisch: „Ita Airways ist schlank, die Geschwindigkeit ist teilweise hoch, die Flexibilität ist da. Verglichen mit deutschen Unternehmen kann man in Italien gut improvisieren und disponieren.“
Viele der 5500 Ita-Mitarbeiter waren schon bei der Alitalia an Bord. „Die haben Kompetenzen, die wir brauchen“ sagt er und nennt Jobs etwa im Allianzmanagement, der Preisgestaltung oder der Netzwerkplanung. Auch Piloten oder Flugbegleiter habe man gar nicht so schnell ausbilden können.
Doch im Dezember riefen die Gewerkschaften zum Streik auf. Sie forderten einen ehrgeizigeren Strategieplan und 20 Prozent mehr Geld. Bei den Löhnen mahnt Eberhart Vernunft an. Ita solle keine Billig-Airline sein. Aber: „Wenn innerhalb der Gruppe neue Kapazitäten zugeteilt werden, dann geht es schon auch darum, wer welche Produktionskosten hat.“
Eberhart hat nachjustiert. „Rom wächst im Langstreckengeschäft doppelt so schnell wie Rest-Europa, jährlich um durchschnittlich sechs Prozent. Das gibt es sonst nur in Asien. Das sind Opportunitäten, die wir unbedingt nutzen sollten.“ Die Zahl der Langstreckenflugzeuge soll nun von 22 Anfang 2025 bis 2030 auf 30 wachsen.
Eberhart ist Ita-Chef, seit die Lufthansa im Januar 2025 einstieg. Nun greift er durch. „Die Firma war zu wenig agil. Es kam zu wenig aus dem Unternehmen selbst. Ich musste da bei einzelnen Entscheidungen zu viel mich involvieren. Wir haben etwa die Hälfte aus der ersten Führungsebene ausgewechselt und versucht, Personen mit Erfahrungen aus anderen Industrien und privaten, eigentümergeführten Unternehmen zu finden.“
Der CEO hat den Verkehr zwischen Deutschland, Belgien, der Schweiz, Österreich und Italien optimiert. „Wir vermeiden etwa Übernachtungskosten, weil die Crews am Abend an ihr Hub zurückkehren“. Einsparungen: „Ein zweistelliger Millionenbetrag.“ Bei Reservierungssystemen sei man in die Lufthansa-Verträge hineingekommen. Wegen der höheren Bonität habe Lufthansa bessere Vertragsbedingungen. Ersparnis: „Monatlich drei bis vier Millionen Euro.“
Über Synergien aus der Gruppe will Eberhart das Ergebnis „nachhaltig positiv gestalten“. Mit der Aufstockung der Lufthansa-Beteiligung auf 90 Prozent können wettbewerbsrechtliche Hürden überwunden werden. „Da geht es etwa um Antitrust-Bestimmungen im transatlantischen Bündnis mit unseren Partnern United und Air Canada in Nordamerika und Kanada“, sagt Eberhart.
Für 2025 hat Ita Airways einen Nettogewinn von 209 Millionen Euro ausgewiesen. Das ist laut Eberhart „noch nicht nachhaltig“. Ita habe von den im Vorjahr noch niedrigen Kerosinpreisen und positiven Währungseffekten in Leasing-Verträgen von 300 Millionen Euro profitiert. „Ich schaue auf das Betriebsergebnis. Das war 2025 mit minus 75 Millionen Euro negativ. Das reicht nicht“.
Er ist froh, „dass wir bei Ita Airways gutes Hedging gemacht haben. 80 Prozent sind in den nächsten Monaten abgesichert und zwar über direktes Fuel-Hedging.“ Damit ist gemeint, dass sich Fluggesellschaften mit Finanzderivaten gegen stark schwankende Treibstoffpreise absichern. Doch die restlichen 20 Prozent machen ihm Sorgen. „Von den Mehrkosten könnten wir versuchen, einen Teil über höhere Preise weiterzugeben.“ Ginge die Nachfrage zurück oder dauerte der Krieg länger, „würde es schwierig“.
Marco Troncone, Chef der Flughafengesellschaft Aeroporti di Roma, ist überzeugt, dass „Rom das Wachstum Itas und der Lufthansa-Gruppe beschleunigen kann. Es ist das südlichste Hub der Gruppe und ist ideal positioniert für Flugverkehre zwischen Osten und Westen, aber auch zwischen Mittel- und Nordeuropa und Südamerika sowie in Zukunft zunehmend auch Afrika. Wir bringen Zusatznutzen und großes Potenzial für künftiges Wachstum“, sagte er.
