Carolina Blum und Fabian Fritz kamen aus der Montage und Gießerei. Heute optimieren sie Datenströme und Prozesse. Eine interne Umschulung verändert ihre Karrieren – und den Konzern.
Hand aufs Herz: Wer hat nicht schon darüber nachgedacht, noch einmal ganz von vorn zu beginnen? Einen Beruf zu ergreifen, der mit dem bisherigen wenig zu tun hat. Die Vorstellung hat ihren Reiz. Doch das Gedankenexperiment in die Realität umzusetzen – das ist etwas völlig anderes.
Quereinsteiger sind in Deutschland nichts Ungewöhnliches; jeder zehnte Lehrer etwa unterrichtet ohne Lehramtsabschluss. Doch ein radikaler Neuanfang innerhalb eines Konzerns? Das passiert selten. Und dass ein Arbeiter aus der Gießerei später als Data Engineer arbeitet oder eine Kfz-Mechatronikerin in der Arbeitswirtschaft, ist doch eher unwahrscheinlich.
Bei Mercedes-Benz ist genau das möglich. Der Weg dorthin heißt D.Shift - ein Programm, das deutlich mehr sein soll als eine weitere Schulung. Der Name trägt die Idee bereits in sich: „D steht für die Digitalisierung“, erklärt Sofia Stauber, die das Programm mit aufgebaut hat – „es steht aber auch für die vierte (digitale) Schicht“. Zwar werden etliche Schulungen angeboten, sagt Stauber: „aber explizit für Produktionsmitarbeitende, die sich für etwas ganz anderes qualifizieren lassen – von der Linie vor den Rechner –, das gab’s bisher nicht“.
Ob überhaupt Menschen Interesse haben würden, war anfangs keineswegs sicher. „Ich dachte: Wenn wir zehn Leute finden, ist das viel“, erinnert sich Stauber. Doch beim Pilotprojekt im Berliner Mercedes-Werk meldeten sich mehr als 400 Beschäftigte für die Digital Challenge, den Einstiegstest. Der Bewerbungsprozess war bewusst offen gestaltet: keine Nominierung durch Führungskräfte, keine formalen Hürden. Jeder mit Interesse an Digitalisierung und Grundkenntnissen in Englisch konnte sich um einen Platz bewerben.
Die Challenge sollte zeigen, ob jemand das Potenzial und die Motivation für eine digitale Rolle mitbringt – unabhängig von Schulabschluss, Vorkenntnissen oder dem bisherigen Jobprofil. Nach etlichen Auswahlgesprächen starteten 2021 schließlich 36 Produktionsmitarbeiter in das Fortbildungsprogramm.
Nach dem erfolgreichen Pilotprojekt in Berlin folgten zwischen 2022 und 2023 zwei weitere Phasen am Stammwerk Untertürkheim. Insgesamt meldeten sich rund 1000 Produktionsmitarbeiter zur digitalen Challenge, 60 von ihnen konnten am Qualifizierungsprogramm teilnehmen.
Wer D.Shift beginnt, weiß zunächst nicht, wo er oder sie später landen wird. Doch ein Satz galt von Anfang an: „Wenn ihr das schafft, habt ihr einen neuen Job“, sagt Stauber. Welche Stelle das sein würde – und in welchem Bereich – entschied sich erst im Verlauf der Qualifizierung.
Zu denen, die diesen Schritt gewagt haben, gehören Carolina Blum (29) und Fabian Fritz (38). Sie weisen zwei sehr verschiedene Biografien auf, eines verbindet beide aber: die Lust auf etwas völlig Neues. Blum ist Kfz-Mechatronikerin, war danach in der Produktion tätig und arbeitete später sechs Jahre lang in der Anlauffabrik für Batterien in Nabern. Für sie war es anfangs eine Herausforderung, dass das Programm auf Englisch stattfand. Deshalb lernte sie zusätzlich die Sprache – und hauptsächlich Fachbegriffe.
Fritz hatte privat schon eine Affinität für Technik und Daten, beschäftigte sich in seiner Freizeit mit Computern, Mikrocontrollern und 3D-Druck. Durch zahlreiche Rucksackreisen brachte er zudem gute Englischkenntnisse mit. Auch er absolvierte seine Ausbildung bei Mercedes, als Industriemechaniker. Sieben Jahre lang arbeitete er in der Gießerei in Mettingen, bevor er ins Werk Untertürkheim wechselte, um Motoren für Prüfstande aufzubauen. Als im Werk Plakate mit dem Slogan „Wir suchen digitale Superhelden“ hingen, sprach ihn ein Kollege darauf an. Fritz fühlte sich angesprochen und bewarb sich.
Die beiden Wechselwilligen mussten viel investieren. „Ich habe die zwei freigestellten Tage komplett gebraucht und zusätzlich unter der Woche und am Wochenende gelernt“, sagt Blum. Auf dem Lehrplan standen zahlreiche IT-Module wie die Programmiersprache Python. „Die neun Monate waren intensiv, aber haben mir auch sehr viel Spaß gemacht“, erzählt Fritz.
Stauber bestätigt das: Zwei bezahlte Lerntage pro Woche stellte der Konzern zur Verfügung; aber das reichte nicht aus. Deshalb habe sie allen Interessierten immer gesagt: „Du musst motiviert sein und auch außerhalb der Arbeitszeit in diese Qualifizierung investieren.“ Der starke Zusammenhalt untereinander half den Teilnehmern. „Unsere Gruppe hat sich gegenseitig immer unterstützt, es gab keine Rivalität untereinander“, erzählt Fritz – und Blum stimmt ihm zu.
Diese Mischung aus individuellem Antrieb und gemeinschaftlichem Lernen war nur ein Teil der Erfolgsgeschichte. Der andere spielte sich hinter den Kulissen ab: Personalabteilung, Führungskräfte und Betriebsrat stimmten nicht lange ab, sondern fingen einfach an. Pragmatismus statt Protokoll. Für einen Konzern dieser Größe keine Selbstverständlichkeit. „Wir haben das komplett Hand in Hand gemacht“, sagt Stauber. Auch für Michael Häberle, den Betriebsratschef am Standort Untertürkheim, ist genau das der entscheidende Punkt. Er spricht von einem „engen Doppelpass“, der gezeigt habe, was möglich sei, wenn Unternehmensleitung und Arbeitnehmervertretung gemeinsam Verantwortung übernehmen.
Am Ende stehen nicht nur individuelle Erfolgsgeschichten, sondern spürbar ist ein Wandel im Unternehmen. Konzernweit haben inzwischen mehr als 100 Beschäftigte den Schritt von der Produktion in eine digitale Rolle geschafft.
Carolina Blum arbeitet heute in der Arbeitswirtschaft in Mettingen. „Das ist eine völlig andere Welt als vorher“, berichtet die 29‑Jährige. „Ich habe früher in Zwei-Schicht gearbeitet, jetzt habe ich Normalschicht“; das bedeutet für sie mehr Lebensqualität. In ihrer neuen Rolle optimiert sie Logistikprozesse, etwa effizientere Routen für Staplerfahrer. Dabei hilft ihr die Erfahrung aus der Produktion. „Ich weiß, wie es ist, wenn jemand kommt und sagt, man müsse Prozesse effizienter gestalten. Ich kann mich gut in die Kolleginnen und Kollegen hineinversetzen.“
Auch bei Fabian Fritz hat der Rollenwechsel die Arbeit grundlegend verändert. Er beschäftigt sich heute mit Digitalisierungsthemen in der Logistik. „Wir optimieren zum Beispiel Engpässe: Wie lange reichen Teile, wenn ein Lieferant ausfällt oder es eine Krise gibt? Wir haben ein Programm entwickelt, das das berechnet“, erzählt der 38‑Jährige. Außerdem entwickelt er Dashboards zur Liefertreue – also dazu, ob Kunden ihr Fahrzeug zum zugesagten Termin erhalten. „Wenn wir etwas programmieren oder Daten auswerten, kann ich nachvollziehen, was in der Praxis dahintersteckt. Durch meinen Werdegang habe ich den Vorteil, dass ich erklären kann, wie die Abläufe in der Produktion funktionieren.“
Stauber sagt, genau diese Kombination mache D.Shift‑Absolventen zu „digitalen Pionieren“ – Menschen, die Produktionswissen und digitale Fähigkeiten verbinden und dadurch einen echten Mehrwert schaffen. Für Betriebsratschef Michael Häberle ist das Programm ein Beleg dafür, wie strategisch wichtig Qualifizierung in Zeiten tiefgreifender industrieller Transformation geworden ist. „Wir müssen stärker von den Fähigkeiten und Potenzialen der Menschen ausgehen und weniger von bisherigen Rollenbildern“, sagt er. Die Qualifizierung der Beschäftigten sei entscheidend, um langfristige Perspektiven zu sichern und Know-how im Unternehmen zu halten.
Dass sich dieser Ansatz in der Belegschaft herumspricht, zeigt sich am Beispiel von Carolina Blum. „Als meine früheren Kollegen gesehen haben, welche Jobs wir nach D.Shift bekommen haben, wollten viele wissen, wo man sich für die nächste Phase anmelden kann“, erzählt sie. Skepsis sei anfangs vorhanden gewesen – „aber das hat sich komplett gedreht“.“
Der Konzern setzt damit auf einen Weg, der nicht nur individuelle Karrieren verändert, sondern die eigene Organisation stabiler und lernfähiger macht. Und die Erfahrungen von Blum und Fritz zeigen, dass dieser Ansatz aufgehen könnte.
