Mit Zähigkeit und Selbstvertrauen schaffte es Edzard Reuter an die Daimler-Spitze. Mit unkonventionellen Gedanken eckte er in Wirtschaftskreisen an. Der große Plan eines integrierten Technologiekonzerns wurde jedoch nie Realität.
Im Sommer 1984 schickte Edzard Reuter seinen Vorstandskollegen bei Daimler-Benz ein 15-seitiges Strategiepapier, in dem er zum Schluss die Frage aufwarf, ob es angesichts einer problematischen Wachstums- und Ertragsentwicklung in der Autoindustrie nicht Zeit sein könnte, in neue Gefilde aufzubrechen. In seiner Autobiografie „Schein und Wirklichkeit“ ist zu lesen, dass Reuter damals als Finanzvorstand zu einer eher behutsamen und langsamen Verbreiterung des Konzerns geraten habe, „also eher in Richtung auf eine rechtzeitige Vorsorge für unsere Nachfolge- und Enkelgeneration“. Es war die Ideenskizze für den „integrierten Technologiekonzern“, den der hagere Visionär aufbauen wollte.
Von einer behutsamen Verbreiterung, die in dem Papier skizziert worden war, konnte dann indes in der Praxis keine Rede sein. Reuter brach, wie es in der Autobiografie heißt, mit der Daimler-Tradition, „nach Art eines Eichhörnchens umfassende Vorsorge für alle nur denkbaren Risiken zu treffen und dafür finanzielle Mittel zu horten, anstatt rechtzeitig unternehmerisch zu handeln“. Bald wurde in großem Stil investiert, gehörte der Elektrokonzern AEG ebenso zum Autokonzern wie der Flugzeugbauer Dornier, der Großmotoren- und Triebwerkhersteller MTU sowie der Raketen- Flugzeug- und Rüstungskonzern MBB. Reuter wurde als Vorstandschef zunächst mit Vorschusslorbeeren überschüttet. Reuters Vorgänger Werner Breitschwerdt hingegen trat als „Mann ohne Visionen“ vorzeitig ab.
Der untrennbar vernetzte Hochtechnologiekonzern blieb jedoch ein Luftschloss. Daimler-Benz entwickelte sich zu einem Gemischtwarenladen, der neben Luxuslimousinen und Lastwagen auch Kühlschränke, Raumsonden, Düsentriebwerke und Panzermotoren produzierte. Wer als Journalist Edzard Reuter in seinen letzten Jahren als Vorstandschef begleitete, traf auf einen dünnhäutigen Manager, der nach Rückschlägen, Enttäuschungen und gravierenden Ertragseinbußen zunehmend gereizt auf kritische Kommentare reagierte.
Der Abgang war dann bitter. Der Wirtschaftsprofessor Ekkehard Wenger, ein scharfzüngiger Kritiker des Managements auf Hauptversammlungen, bilanzierte die Ära Reuter schließlich mit Blick auf den Aktienkurs als „größte Kapitalvernichtung, die es jemals in Deutschland in Friedenszeiten gegeben hat“.
Reuter hatte es erst nach einem langen Anlauf mit zäher Energie und nach etlichen Zurückweisungen an die Spitze des Stuttgarter Konzerns geschafft. Denn ihm haftete in Wirtschaftskreisen das Klischee des „roten Reuter“ an. Er war Sohn des legendären ersten Regierenden Bürgermeisters in Berlin, Ernst Reuter.
Schon 1946 trat er in die SPD ein. Die familiäre Herkunft und politische Prägung stieß bei Führungskräften und Großaktionären von Daimler auf Misstrauen. Mehrmals fühlte er sich bei der Besetzung der Vorstandsspitze übergangen: 1979, nach dem Ausscheiden von Joachim Zahn, wurde ihm Gerhard Prinz vorgezogen; nach dessen plötzlichem Tod vier Jahre später wurde der Chefposten mit dem Entwicklungsvorstand Werner Breitschwerdt besetzt. Erst im Juli 1987 wurde Reuter mit 59 Jahren Vorstandsvorsitzender.
Es ist wohl kein Zufall, dass ihm der Durchbruch erst nach dem Chefwechsel beim damaligen Großaktionär Deutsche Bank gelang. Der bis Mitte 1985 amtierende Vorstandschef der Bank, Wilfried Guth, der auch den Daimler-Aufsichtsrat leitete, galt als Kritiker Reuters, weil ihm dessen Nähe zur SPD suspekt war. Kurz nach dem Wechsel von Guth zu Alfred Herrhausen wendete sich das Blatt zulasten Breitschwerdts. Herrhausen schuf das neue Amt des Vizechefs und installierte Reuter; wenig später trat Breitschwerdt zurück, aus gesundheitlichen und persönlichen Gründen, wie es hieß. Damit war der Weg frei für Reuter.
1995 übergab der Konzernlenker nach acht Jahren das Steuer an Jürgen Schrempp. Im Jahr darauf schied er tief gekränkt aus dem Aufsichtsrat aus. Reuter war alles andere als ein stromlinienförmiger Automann. Er war ein unkonventioneller Kopf, der sich nicht scheute, öffentlich Meinungen zu vertreten, die in Wirtschaftskreisen damals ungewöhnlich und unbequem waren. Für einen Vortrag, den er 1980 beim Internationalen Management Symposium an der Hochschule in St. Gallen hielt, gab es einen Rüffel des Aufsichtsratsvorsitzenden Wilfried Guth von der Deutschen Bank. Reuter hatte in seinem Vortrag gesagt, dass nur derjenige als Unternehmer qualifiziert sei, der die Verantwortung für die Umwelt nicht als eine von Politikern auferlegte Fessel verstehe und die Verantwortung für die Arbeitsplätze nicht als eine durch die Gewerkschaften erzwungene Belastung verstehe, sondern „dass beides als eigenständige, als originäre Mitverantwortung und damit als Aufgabe, als Herausforderung angenommen werden muss“.
Es gab allerdings auch Kritiker Reuters, die ihm Selbstbezogenheit, Empfindlichkeit und einen Hang zur Selbstdarstellung vorwarfen – und nicht zuletzt eine ausgeprägte Neigung, über weltanschaulichen Fragen das vergleichsweise glanzlose Handwerk im operativen Geschäft zu vernachlässigen. In der Tat scheiterte seine Strategie des „integrierten Technologiekonzerns“ wohl nicht zuletzt an der Flughöhe, von der aus sie entworfen worden war. Viele der in der Theorie bestehenden Synergien, die man sich in Form besserer und günstigerer Entwicklungen erhofft hatte, ließen sich nie realisieren. Die Verwandtschaft zwischen so unterschiedlichen Produkten wie Autos, Flugzeugen und Kühlschränken war doch deutlich geringer als erwartet.
Reuters Nachfolger Jürgen Schrempp riss dann in Rambo-Manier ein, was sein Vorgänger Reuter aufgebaut hatte. Die Beseitigung der Altlasten des Vorgängers verursachte zunächst einmal riesige Verluste. Zurück zum Auto, lautete nun die Devise. Den Namen Schrempp nahm Reuter daraufhin nie mehr in den Mund. Kam sein früherer Ziehsohn zum Weihnachtsessen der ehemaligen Vorstandsmitglieder bei Daimler, blieb Reuter fern. Auch lange nach seinem Abgang verteidigte Reuter den von ihm eingeschlagenen Kurs. Seine Strategie sei nicht „gescheitert, sondern sie wurde gescheitert, nämlich bewusst mittendrin abgebrochen,“ kritisierte der frühere Daimler-Chef Schrempps mit „rücksichtloser Brutalität“ durchgezogene Kehrtwende.
Auch nach seinem Abschied beteuerte Reuter, dass sein ganzes Herz immer noch an Daimler hänge. Er saß keineswegs verdrossen in seinem Haus in Stuttgart-Schönberg, wo er von moderner Kunst umgeben war, sondern schrieb mehrere Bücher. Bis ins hohe Alter beteiligte er sich rege an politischen Debatten, geißelte den Turbo-Kapitalismus amerikanischer Prägung, stritt für Anstand und Moral in der Wirtschaft und war ein glühender Verfechter der Einigung Europas. Nicht nur mit Worten trat er für Völkerverständigung ein. Bereits 1995 gründete er zudem gemeinsam mit seiner Frau Helga eine Stiftung, die das friedliche Zusammenleben von Menschen unterschiedlicher ethnischer, religiöser oder kultureller Herkunft fördert. Am Sonntag ist Edzard Reuter im Alter von 96 Jahren gestorben.
