Interview mit Flixbus-Gründer Jochen Engert

: „Für uns gab es schlicht keinen Plan B“

Flixbus hat mehr als 90 Prozent des deutschen Fernbusmarktes erobert und expandiert auch im europäischen Ausland mit großer Geschwindigkeit. Der Berliner Anbieter dominiert den Markt – Eine Gelegenheit, die Preise anzuheben?

Herr Engert, Flixbus hat in weniger als fünf Jahren 92 Prozent des deutschen Fernbus-Marktes erobert und große Wettbewerber wie die Bahn, Postbus und Megabus abgehängt. Hätten Sie sich das träumen lassen?

Ein so durchschlagender Erfolg stand nicht im Businessplan. Als mein Kompagnon André Schwämmlein und ich sichere Jobs bei einer Unternehmensberatung verließen und ins Busgeschäft einstiegen, hielten uns viele für verrückt. Als wir am 13. Februar 2013 als erster Anbieter unter der neuen liberalisierten Gesetzgebung zwischen München und Nürnberg losgefahren sind, hatten wir schon das klare Ziel, mit Partnern das größte Netz aufzubauen und ein führender Anbieter in Deutschland zu werden. Wir dachten aber nicht, dass Flixbus auch in Europa so schnell so groß wird.

Was hat Sie am Fernbus-Geschäft gereizt?

Neben unseren Beraterjobs hatten wir eine Promotion zu innovativen Verkehrssystemen begonnen. Als durch die Medien ging, dass der Fernbus-Markt liberalisiert werden soll, fanden wir das extrem spannend. Zumal der Wunsch gereift war, was Eigenes zu machen. Unsere Marktanalyse zeigte, dass der deutsche Busmarkt mit 4500 Unternehmen sehr mittelständisch geprägt ist und ein Geschäftsmodell erfolgreich sein kann, das voll auf Digitalisierung setzt, mit starker Marke und zentraler Online-Vertriebsplattform.

Flixbus hat keine eigenen Busse und Fahrer, dafür zahlreiche regionale Buspartner, die als Subunternehmer arbeiten. Wie kamen Sie auf dieses Geschäftsmodell?

In der Busbranche gab es so etwas vor Flixbus nicht. Erst hatten wir uns angeschaut, wie es wäre, eine Fernbus-Linie München-Stuttgart mit eigenen Bussen und Fahrern zu betreiben. Und zum Vergleich eine Fernbus-App zum reinen Onlinevertrieb. Beides fanden wir nicht so spannend. Das eine wäre teuer, das andere nur virtuell. Wir wollten ein echtes und relevantes Produkt, kombiniert mit einem digitalen Ansatz. So kamen wir bald auf unser heutiges Partner-Modell, das sich am Markt durchgesetzt hat.

Die Bahn, die Post und ausländische Konzerne wie Megabus und National Express haben viel größere Erfahrung und Tradition im Busgeschäft. Was haben sie falsch gemacht?

Busunternehmen gibt es schon lange, nicht aber den zentralen und digitalen Marken- und Online-Vertriebsansatz von Flixbus. Man unterschätzt gerne, wie viel Planung und Koordination in unserem Netz stecken. Wir steuern ja auch den gesamten Betrieb zentral und digital, designen jeden einzelnen Fahrplan, optimieren die Betriebskonzepte für unsere Buspartner bis hin zum Fahrerwechsel und übernehmen den gesamten Fahrscheinverkauf und die Kundenbetreuung. Wer das kann, ist klar im Vorteil. Unsere größte Stärke war zudem die Motivation unseres gesamten Teams und unserer Buspartner. Im Gegensatz zur Konkurrenz gab es für uns schlicht keinen Plan B.

Weder die Konkurrenten noch die Bahn können bei ihren oft sehr niedrigen Preisen mithalten. Was ist Ihr Erfolgsgeheimnis?

Wer ein großes Netz, eine digitale Betriebssteuerung und viele regionale Buspartner hat, kann gemeinsam Synergien nutzen. Wir kennen die Reiseströme sehr genau und können Nachfrage und Angebot optimal zusammenbringen. So fahren wir am Freitag, wenn viele Wochenendpendler unterwegs sind, im Schnitt doppelt so viele Busse wie Dienstags. Es war eigentlich fast naturgegeben, dass im Fernbus-Markt ein großer Anbieter entsteht, der dieses Geschäft am besten versteht.

Wie schwer war es, Geldgeber und Buspartner zu finden?

Für unser Startup war es extrem wertvoll, mit Hotel.de-Gründer Heinz Raufer früh einen erfolgreichen Unternehmer als Business Angel zu haben. Zwei erfahrene Bus-Unternehmer kamen dazu, die bis heute auch als Partner erfolgreich Flixbus-Linien betreiben. Als die Medien mehr über Flixbus berichteten, meldeten sich mit Holtzbrinck Ventures und der Mobilitätssparte von Daimler bald die ersten Risikokapitalgeber, die unser Konzept spannend finden und bei innovativen Verkehrsangeboten dabei sein wollen.

Mittlerweile sind große US-Fonds mit an Bord.

Deutsche Risikokapitalgeber stoßen oft an Grenzen, wenn mehr Kapital für die Expansion nötig ist. Mit General Atlantic und Silverlake haben wir weitere Investoren gefunden, die das Busgeschäft sehr gut verstehen, an unser digitales Geschäftsmodell glauben und unser weiteres Wachstum in Europa unterstützen wollen. Das hilft uns natürlich auch auf internationalem Level, Buspartner zu finden, die Flixbus vertrauen.

Es gab Schlagzeilen, dass Buspartner von Flixbus wieder ausgestiegen sind, weil sie als Subunternehmer kaum etwas verdienten . . .

Das sind Einzelfälle. Die allermeisten Partner sind dauerhaft an Bord, sind mit uns erfolgreich gewachsen und haben eigenes Geld in neue Fahrzeuge und Fahrerpools für unsere Linien investiert. Das ist für uns die größte Auszeichnung, denn diese Mittelständler machen das Geschäft oft seit Jahrzehnten und rechnen mit spitzem Bleistift. In unserem Konzept profitieren auch die Buspartner, wenn eine Linie gut läuft. Das erhöht den Anreiz, den Fahrgästen besten Service und Pünktlichkeit zu bieten.

Welche Kundengruppen fahren mit Flixbus?

Ein Drittel unserer Fahrgäste ist zwischen 18 und 25 Jahre alt, zumeist Studenten, Azubis, Berufseinsteiger und junge Familien. Jeder vierte Kunde ist über 50, jeder zehnte sogar über 65 Jahre alt. Auch Geschäftsreisende fahren immer häufiger mit uns, zum Beispiel zwischen München und Zürich. Und gut 60 Prozent der Flixbus-Nutzer sind übrigens Frauen.

Im Flieger kosten bessere Plätze extra. Was plant Flixbus?

Wir werden demnächst erstmals Reservierungen für Premium-Sitze anbieten. Eine Idee ist mehr Beinfreiheit wie im Flieger gegen Aufpreis, gerade für Geschäftsreisende. Auch die begehrten Plätze im Doppeldecker oben ganz vorne und die Vierersitze könnten bei Reservierung etwas mehr kosten. Wir werden experimentieren und schauen, was funktioniert. Am Ende entscheidet immer der Kunde.

Wird es Rabattkarten wie die Bahncard geben?

Kaum, denn das erschwert ein dynamisches Preismanagement und die Nachfragesteuerung erheblich. Es macht auch für die Kunden alles viel komplizierter. Das ist eher nichts für unser System, denn wir bieten schon die attraktivsten Preise. Und das soll so bleiben.

Wirklich? Flixbus beherrscht nun den Fernbus-Markt, da könnte man doch an der Preisschraube drehen . . .

So einfach ist das nicht. Wir haben Konkurrenz durch die Bahn, Mitfahrangebote, private Pkw und Airlines. Da ist nicht viel Luft nach oben, unsere Preise werden stabil bleiben. Wir müssen jeden Tag die Kunden aufs Neue überzeugen, dass sie bei uns gut aufgehoben sind. Es gibt immer Alternativen zum Fernbus. Deshalb müssen bei uns Preis und Leistung stimmen. Generell ist der Fernbus aber das mit Abstand günstigste Verkehrsmittel und auf Strecken zwischen 200 und 500 Kilometern im Preis-Leistungs-Verhältnis unschlagbar.

Das scheint den wenigsten Autofahrern bewusst zu sein . . .

Das eigene Auto kostet 25 bis 30 Cent pro Kilometer, größere Fahrzeuge sogar bis zu einem Euro. Es ist nicht wirtschaftlich, damit allein unterwegs zu sein. Im Fernbus kostet der Kilometer nur drei bis acht Cent, mit 30 bis 35 Fahrgästen können wir profitabel fahren. Da kann auch die Bahn nicht mithalten. Das wird schon immer mehr Menschen bewusst, nicht zuletzt weil der Preis von Mobilität durch Vergleichsplattformen im Internet, durch Apps, Carsharing oder My Taxi viel transparenter geworden ist.

Schreibt Flixbus bereits schwarze Zahlen?

National waren wir 2016 schon erstmals operativ profitabel, Ende 2017 soll es auch international so weit sein. Wir haben eine gute Balance gefunden zwischen Wachstum und Profitabilität, schreiben keine exorbitanten Verluste, wie man das von anderen Start-ups kennt. Flixbus setzt auf nachhaltiges Wachstum und ein sehr gesundes Geschäftsmodell, das noch extrem viel Potenzial hat und an das auch unsere Investoren und Partner glauben.

Wann kommt der Börsengang?

Momentan ist dazu nichts geplant. Unsere Investoren haben Geduld und sind nicht auf schnelles Geld aus, sondern auf nachhaltiges Wachstum. Flixbus steht erst am Anfang seiner Erfolgsgeschichte. Es gibt noch sehr viel Potenzial. Zum einen international, zum anderen durch Netzverdichtung und den Anschluss von Klein- und Mittelstädten. Allein in Deutschland und Österreich werden wir 2017 mehr als 50 Städte ans Flixbus-Netz anbinden.

Auch im Ausland ist Flixbus in kurzer Zeit vielerorts Marktführer geworden. Was ist dort geplant?

In Frankreich, Italien, Österreich, Benelux und Dänemark sind wir bereits der führende Anbieter. Aktuell sind Schweden und Kroatien für uns wichtige Themen, generell sehen wir in Ost- und Südosteuropa sowie in Spanien noch großes Wachstumspotenzial. Wir konzentrieren uns auf den Kontinent, die britische Insel und die USA sind eher noch Zukunftsmusik.

Wo steht Flixbus in fünf Jahren?

Wir wollen uns als smarte grüne Alternative für Mobilitätsangebote bei Reisenden etabliert haben. In diesem Markt steckt enorm viel Dynamik. Verkehrsträger wachsen enger zusammen, die durchgehende Buchbarkeit von Reiseketten wird entscheidend sein. Flixbus soll dabei eine führende Rolle spielen. Wir wollen den Mobilitätsmarkt aktiv mitgestalten.

Über Jochen Engert

Franke Als Mitgründer und Strategie-Chef von Flixbus hat Jochen Engert (35) in kurzer Zeit eine bemerkenswerte Erfolgstory hingelegt. Geboren auf aufgewachsen in Ochsenfurt bei Würzburg, arbeitete der Unterfranke schnell und zielstrebig an seiner Karriere.

Karriere Nach dem Diplom in technischer Betriebswirtschaftslehre an den Universitäten Stuttgart und Hohenheim, wo er fünf Jahre studierte, startete Engert bei der Boston Consulting Group in München als Berater von Industriefirmen, erstellte CO2-Bilanzen für die Stahlproduktion, arbeitete für Porsche Consulting und forschte an der WHU Otto Beisheim School of Management zu Preissystemen.

Flixbus 2011 gründete er mit seinen Partnern André Schwämmlein und Daniel Krauss Flixbus und ist als Geschäftsführer verantwortlich für Entwicklung und Strategie. Seine Schwester Bettina Engert leitet den Bereich Öffentlichkeitsarbeit. (wüp)