Die Start-up-Kultur am Arbeitsplatz wird manchmal fast missionarisch verklärt. Aber mehr Selbstreflexion darüber, wann und wo sie in der Realität ihre Grenzen hat, würde der Glaubwürdigkeit ihrer Protagonisten gut tun. Ein Diskussionsanstoß von Andreas Geldner.
Stuttgart - „Liebes Team, ich will euch wissen lassen, dass Frau X bei uns beruflich abgeschlossen hat, und wir sind begeistert, dass sie ihre Superkräfte für ihr neues großes Abenteuer nutzt.“ So hat der US-Journalist Dan Lyons in einem vor eineinhalb Jahren in den USA publizierten Buch über die Start-up-Kultur beschrieben, wie man in seinem Start-up Hubspot eine Entlassung frischfröhlich inszeniert habe (deutscher Buchtitel: „Von Nerds, Einhörnern und Disruption“). Die Beschreibung der Unternehmenskultur in einem US-Start-up, das mit Marketingsoftware für kleinere Firmen sein Geld verdient, liest sich wie Realsatire. Es beschreibt aber offenbar über weite Strecken bittere Realität. Solche Entlassungsmails des Chefs an alle Mitarbeiter seien surreal und grausam gewesen: „Aber alle bei Hub Spot taten, als sei dies völlig normal. Uns wurde gesagt, wir seien Rockstars, wir seien inspirierend und würden die Welt verändern. Aber in Wahrheit waren wir reine Verfügungsmasse.“
Vor hundert Jahren hätten Fabrikarbeiter für bessere Arbeitsbedingungen und weniger Arbeitszeit gestreikt, sagt Lyons: „Heute feiern die Angestellten im Silicon Valley ihre eigene Ausbeutung.“ Wer zwischen neun und fünf arbeite, gelte als „Loser“. „Für einen bestimmte Art von Mensch – normalerweise jung und männlich – bedeuten Entbehrungen einen Teil vom Kick.“
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Lyons ist für seine Zuspitzungen kritisiert worden, aber sein Porträt der Arbeitsbedingungen in einem Start-up, das fehlende Gewinne mit Marketing-Großspurigkeit kompensiert, kann man nicht nur als Schilderung typisch amerikanischer Exzesse abtun. In den USA ist die Debatte über den Start-up-Mythos am Arbeitsplatz längst entbrannt. Diese Arbeitskultur kann ihre amerikanischen Wurzeln nicht leugnen. Sie stammt aus einer Wirtschaftsordnung, der Arbeitnehmerrechte deutschen Musters fremd sind. Wenn man vom deutschen Silicon Valley träumt, sollte man das reale Valley kennen – dominiert von am schnellen „Exit“ orientierten Alpha-Investoren, für die Start-ups Geldmaschinen sind.
Auch etablierte Unternehmen in Deutschland nutzen inzwischen gerne den Slogan vom schnelleren und motivierten Arbeiten ohne Blick auf die Uhr: Macht es doch wie die Start-ups! Nicht meckern. Spaß haben. Der überwältigenden Mehrheit der Gründer in Deutschland würde man allerdings Unrecht tun, wenn man ihnen solche, auch ein wenig alberne Exzesse wie bei Hubspot zutrauen würde. Insbesondere in einer frühen Gründungsphase käme kein Start-up von der Rampe, wenn es sich solchen Zynismus leisten würde. Ohne ein funktionierendes, fair miteinander umgehendes Team würden solche junge Firmen gleich wieder von der Bühne verschwinden. Und es ist ein Riesenunterschied für die Start-up-Kultur am Arbeitsplatz, ob man am Anfang ein unersetzlicher Entwickler ist – oder später zur Fußtruppe gehört. Wenn es aber in die Expansion geht, im Start-up-Deutsch die „Skalierung“, kommt die Stunde der Wahrheit. Wer Berichte über die knallharte Arbeitsatmosphäre in der Berliner Start-up-Schmiede Rocket Internet liest, der kennt den Preis aggressiven Expansionswillens, der ja als ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal eines Start-ups von einer konventionellen Gründung ist. „Rocket ist kein langfristiger Arbeitsplatz“, sagte eine Ex-Führungskraft dem Nachrichtenmagazin „Der Spiegel“: „Jeder weiß, dass er ersetzbar ist. Erst kommen die Investoren, dann die Kunden und zum Schluss die Mitarbeiter.“ Dazu passt auch der vor kurzem dort veröffentlichte Berliner Erfahrungsbericht einer Frau, die zwei Jahre lang die Start-up-Welt erlebt hat – mit der Bilanz: „Traumjob Start-up? Vergiss es!“
Sicherlich: Es hat auch viele gute Seiten, dass in der Start-up-Kultur am Arbeitsplatz neue Wege beschritten werden. Zu Recht klagen junge Unternehmen über Regulierungen, die an traditionellen Firmen orientiert sind und nicht an ihrer Situation. Allerdings greift auch in Deutschland beispielsweise der Kündigungsschutz erst ab elf Mitarbeitern, also noch nicht in einer sehr frühen Phase der Gründung.
Doch wer die etablierte Wirtschaft dazu animiert, sich zu hinterfragen, sollte dazu auch als Start-up selber in der Lage sein. Start-ups sehen sich zu Recht als Gegenpol zur Erstarrung etablierter Firmen. Persönliches Engagement gilt bei jedem Mitarbeiter als selbstverständlich. Und das betrifft vor allem die Bereitschaft, so viel zu arbeiten wie nötig. Viel Geld zu verteilen gibt es am Anfang auch nicht. Die Motivation muss von innen kommen. Grenzen der Arbeitszeit? Gehaltserhöhung? Einzelbüro? Das sind Fremdworte.
Das Versprechen im Gegenzug sind Freiheit und Selbstverwirklichung, Augenhöhe, Autonomie und Respekt. Es ist kein Zufall, dass Start-ups oft in der Anfangsphase von jüngeren Mitarbeitern geprägt sind, die noch eher mit dem Unternehmen verheiratet sind als mit einer Familie. Das Wort „verheiratet“ trifft diese spezielle Arbeits-Beziehung übrigens perfekt. Wie in einer Ehe sind die emotionalen Erwartungen hoch. „Gut drauf“ zu sein, wie es das Selbstmarketing erfordert, kann zum emotionalen Dauer-Druck werden.
Der Mensch wird in dieser Kultur extrem über seine Arbeit definiert, mehr als es sich Karl Marx je hätte träumen lassen. Totales, auch emotionales Engagement gilt als wichtige Leistungs- und Energiequelle. Doch damit verschwimmt die Trennung zwischen Arbeit und Freizeit oder zwischen privater und geschäftlicher Person, allem Reden über die „Work-Life-Balance“ zum Trotz. Und manchmal soll die ohnehin in Wahrheit eher der Regeneration der Arbeitskraft dienen als der Erkenntnis, dass es auch ein Leben jenseits der Arbeit gibt. Gewiss: Ohne Besessenheit sind neue Ideen nicht durchzukämpfen. Es geht um eine „Mission“. Das mag für das Gründerteam und die Kernmannschaft zwingend notwendig sein. Bedenklich wird es, wenn dieser Totalitätsanspruch am Arbeitsplatz bis hinunter zum kleinen Mitarbeiter als permanente Selbstverständlichkeit eingefordert wird. Schnelligkeitswahn kann überfordern. Arbeit ist nicht dasselbe wie Leistungssport. Sie hat auch andere, soziale Komponenten. Arbeit bis zum Umfallen scheinen übrigens eher junge Männer als Frauen cool zu finden. Leistungskultur und Macho-Wahn liegen manchmal nahe beieinander. Die großen Einpeitscher-Missionare Steve Jobs, Travis Kalanick, Elon Musk, Jeff Bezos – alles Männer.
Ambitionen und Ziele sind natürlich durchaus wertvoll. Auch neue Wege, die Kreativität und die Motivation der Mitarbeiter freizusetzen sind ein inspirierender Beitrag von Start-ups zur ökonomischen Debatte. Doch die These, das Ablegen von Krawatten bedeute die Abwesenheit von Macht und Hierarchien, ist schlicht heuchlerisch. Ob man es nun Kapitalismus nennt oder die Gesetze der Marktwirtschaft: Wer nicht von vorne herein als sozialer Entrepreneur auftritt, der unterliegt den harten Regeln des Marktes.
Geld, Kapital, Gewinne, Aktienkurse – so bald ein Unternehmen ehrgeizig ist und wirklich groß werden will, gibt das den Takt an. Kein Tischkicker und keine Kuschelecke der Welt können über die gegensätzlichen Interessen von Arbeit und Kapital hinwegtäuschen. Und es zeichnet ein reifes Unternehmen aus, solche Interessenskonflikte nicht einfach unter den Tisch zu kehren, sondern sie ehrlich auszutragen.
Denn auch die unter dem Begriff „New Work“ gefasste, innovative, auch die Selbstverwirklichung erlaubende Arbeitskultur funktioniert nur bei einer Machtbalance. Qualifizierte Nachwuchskräfte können sich diese Haltung leisten – der Arbeiter im Lager eher nicht. Großzügig zu ihren Mitarbeitern sind Firmen weniger aufgrund von kulturellen Prioritäten, sondern schlicht wegen der Gesetze des (Arbeits-)Marktes: Wo es schwer ist, qualifizierte Mitarbeiter zu finden, wächst das Gehalt. Und nur wo Arbeitnehmer ihr eigenes Interesse definieren und – Gott behüte! – womöglich sogar kollektiv durchsetzen, werden sie langfristig fair behandelt.
Angebot und Nachfrage – so einfach ist das in der Marktwirtschaft. Es ist der verlogene Kontrast zwischen vermeintlich menschheitsrettender Mission und kühlem Geschäftskalkül, mit dem das für die Start-up-Kultur stilbildende Silicon Valley in den vergangenen Jahren ein immer größer werdendes Glaubwürdigkeitsproblem bekommen hat. Zu Recht! Denn der libertäre Kapitalismus aus den Vereinigten Staaten ist kein attraktives Konkurrenzmodell für die deutsche soziale Marktwirtschaft.
Spätestens wenn es um die ersten größeren Finanzierungsrunden geht, wird es mit der einen großen Start-up-Familie problematisch. Wenn Investoren mitreden und die Unternehmensanteile wertvoll werden, entsteht auch ohne die nach außen immer noch flachen Hierarchien ein erhebliches Machtgefälle. Wer viele Unternehmensanteile sein eigen nennt, hat andere Interessen und ein anderes Gewicht, als jemand der im Team eine Arbeitnehmerrolle hat. Dann kommt oft der Moment, in dem sich die knallharten Businesstypen von ihren Kumpels und Freunden trennen, mit denen sie das Unternehmen einst gegründet haben. Das einzige, was sich nicht ändert, sind dann noch die knappen Gehälter und die langen Arbeitszeiten.
Der Mythos von der Start-up-Kultur am Arbeitsplatz wird von groß gewordenen Firmen zynischerweise oft auch dann noch strapaziert, wenn sich die Ausgangsbedingungen radikal verändert haben. Niemand wird einen Konzern wie Amazon oder Unternehmen wie Uber oder Tesla noch ein Start-up nennen. Dennoch wehren sie sich insbesondere in den USA mit Händen und Füßen gegen alles, was nur ansatzweise wie ein traditionelles Arbeitnehmerrecht aussieht. Einer der meistkommentierten Artikel der „New York Times“ in den vergangenen Jahren war die mit vielen Fallbeispielen gespickte Abrechnung mit dem Leistungsdruck bei Amazon. Und selbst Firmen wie Google, die ein besseres Image haben, zeichnen sich durch missionarischen Perfektionsdrang gegenüber ihren Mitarbeitern aus, der uns in Deutschland befremdet.
Wenn ein über die Kinderschuhe hinausgewachsener Gründer Vorbilder für die Start-up-Kultur am Arbeitsplatz sucht, muss es nicht Amazon sein. Vorbild könnte genau jener Mittelstand sein, dem Start-ups – zu Recht – mehr Dynamik und Flexibilität beibringen wollen. Hier hat man gelernt mit Spielregeln und Strukturen zu leben und dennoch beweglich zu bleiben. Viele dieser Firmen sind erwachsen und dennoch dynamisch. Hier kennt man und respektiert man sich – aber man spielt kein Theater. Hier überlebt man Arbeitszeitregeln, ja „sogar“ Betriebsräte und Gewerkschaften.
Wenn das Beste aus beiden Welten kombiniert wird, hat Deutschland eine Chance, seine eigene Start-up-Kultur zu etablieren, ohne immer nur auf die Vereinigten Staaten zu schielen. Und Start-ups in Baden-Württemberg könnten sich mit einer solchen kulturellen Symbiose auch leichter tun als ihre Kollegen in Berlin.
