Belegschaft Innere Verbundenheit als Triebfeder

Von Hartmut Volk 

Für die Wettbewerbsstärke eines Unternehmens braucht es nach Expertenmeinung Mitarbeiter, die sich Gedanken machen, und Vorgesetzte, die das schätzen und fördern.

In zahlreichen Untersuchungen hat die Führungs- wie die Marketingforschung immer wieder einen Befund bestätigt: Je ausgeprägter die gefühlsmäßige Verbundenheit der Belegschaft mit 'ihrem' Unternehmen ist, desto ausgeprägter ist deren Bereitschaft, sich engagiert für die Belange des Unternehmens einzusetzen. 'Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die ohne Identifikation mit ?ihrem? Unternehmen Kunden gegenübertreten, verhalten sich ja nicht nur lustlos, uninteressiert und unkonzentriert, was Kunden heute in zunehmendem Maße beklagen. Sie verhalten sich auch nicht als betriebliche Messfühler im Markt', sagt Bernd Stauss, emeritierter Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Dienstleistungsmanagement an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät Ingolstadt der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt.

Die sich daraus ergebende Problematik benennt Thomas Weegen, Geschäftsführer der Münchner Coverdale Unternehmens­beratung: 'Fehlt die Verbundenheit mit dem Betrieb, ist es den Einzelnen erfahrungs­gemäß ziemlich egal, was sich draußen tut, woher und wohin der Wind des Wandels weht, was die Konkurrenz so treibt, mit welchen Wünschen Interessenten und Kunden an sie herantreten, wo sich Reklamationen häufen, ob Beanstandungen sach- und fachgerecht bearbeitet werden.'

Mitarbeiter, die sich Gedanken machen

Durchwuchere diese Uninteressiertheit ein ganzes Unternehmen, dann, sagt Weegen, 'ist dieser Betrieb einäugig; dann fehlen ihm all die Beobachtungen aus der Breite der Belegschaft, die dem Praxisbezug der Geschäftspolitik und dem strategisch-taktischen Unternehmensverhalten den letzten Schliff verleihen.' Praxisorientierte, zuverlässige Orientierung auf das Aktuelle wie auf das Kommende hin lebe von der Zulieferung aus dem unmittelbaren tagtäglichen betrieblichen Erfahrungs- und Beobachtungsraum heraus, 'ist unbedingt angewiesen auf Mitarbeiter, die sich Gedanken machen, wie auf Vorgesetzte, die das zu schätzen, zu nutzen und zu fördern wissen'.

Professor Hans H. Hinterhuber, einer der führenden Köpfe der Führungsforschung, ehemaliger Direktor des Instituts für Strategische Unternehmensführung der Universität Innsbruck und heutiger Chairman von Hinterhuber & Partners, Innsbruck, stellt denn auch kurz und bündig fest: 'Eine Belegschaft, die ihrem Arbeitgeber gegenüber fremdelt, ist oft der übersehene eigentliche Quellgrund von Ansehensverlusten, Leistungsdefiziten, Entwicklungsversäumnissen, ineffizient verlaufenden Meetings, fehlschlagenden Reorganisationsmaßnahmen und uninteressiertem Umgang mit Kunden und Interessenten.'

Deshalb ist es für Weegen auch 'enorm wichtig, die Erkenntnis zu fördern, was es für ein Unternehmen bedeutet, auf eine Belegschaft bauen zu können, die sich aus der Verbundenheit zu ,ihrem? Unternehmen heraus Gedanken macht'. Unter anderem heißt das für ihn: Mitarbeiter, die sich Gedanken machen, - sind nicht die routinierten Abarbeiter, die sich einen Vorgang nach dem anderen 'wie gehabt' vom Halse schaffen. Sie suchen im Rahmen des Möglichen nach den Kundenvorstellungen entgegenkommenden Vorschlägen oder Angeboten, überzeugen mit ihrer Kundenorientierung und dienen so den Kunden- wie den Unternehmensinteressen; - sind bereit zu wagend-ausprobierendem Handeln. Fehlschläge und gelegentliche Frustrationen im Kundenumgang entmutigen sie nicht.

Gedanken weiterentwickeln

Die sehen und nutzen sie als weiterführende Erfahrungen. Was sie wiederum davor schützt, mehr und mehr aus einem fixierten, immer enger werdenden Blickwinkel heraus ihre 'Leistung' zu erbringen; - belassen es nicht beim ersten ihnen in den Kopf schießenden Gedanken. Sie entwickeln Gedanken weiter. Dass bei kreativ-aufgeschlossenen Menschen jeder Gedanke neue Überlegungen auslöst und Denken so zu einer Assoziationskette wird, sah schon Albert Einstein als Voraussetzung für ein wirklich umfassendes Denken an; - beugen damit den Gefahren des schlichten 'Wenn, dann'-Denkens ebenso vor, wie sie die Chancen des 'Sowohl als auch'-Denkens auf diese Weise nutzen.

Dadurch bedeutet Innovation für sie nicht ausschließlich das grundsätzlich noch nicht Dagewesene, sondern gleichermaßen das Verwenden und Benutzen des schon Vorhandenen auf eine neue Art und Weise, in anderen Bereichen und Zusammenhängen; - arbeiten an sich selbst. Sie kennen ihre Schwächen und arbeiten daran. Sie ertragen Kritik und nehmen Anregungen auf. Sie wissen, sie sind nicht vollkommen und über jeden Zweifel erhaben. Und sie gestehen das auch anderen zu.

'Je komplexer die Umstände werden, in denen sich Unternehmen zurechtfinden und behaupten müssen, je schneller die Halbwertzeit des Wissens sinkt und das Aussortieren überholten Wissens gegenüber der Neuaufnahme von Wissen an Bedeutung gewinnt, je mehr die Dynamik und die Unübersichtlichkeit des Geschehens wachsen, desto wichtiger werden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich dem Unternehmen verbunden fühlen, die ihren eigenen Kopf und ihren eigenen Antrieb haben', sagt Berater Weegen. Für ihn sind 'solche Leute der Sauerteig, der den Betrieben ermöglicht, das Brot zu backen, mit dem Kunden gewonnen werden können und die Existenzfähigkeit des Unternehmens gesichert werden kann'.